自1990年始，笔者陆续在中国冶金建设集团公司驻非洲、东南亚和香港地区的几个办事处工作，前后直接参与管理了大小不等的5个国际工程项目。在此，笔者谨根据亲身实践和所见所闻，谈一谈对国际工程项目管理的几点体会，供专家和同行们参考。
一、 全面了解工程特点，相应配置各种资源
在开始执行任何一个工程项目之前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种人力和物力资源，否则，就难以保证工程项目的顺利执行。
在某个水处理工程项目中，合同总额约2000万美元，其中光设备材料供货的价值就达1000多万美元，现场施工和安装部分的价值不足二分之一。从技术构成来分析，土建、机电部分的价值均只有400多万美元，而管线和管网部分的价值则超过1000万美元。在合同条款的承包商责任一栏里，不但有施工、安装和维修等义务，而且还有设计责任。仅从这几个特点来说，从工程一开始就必须做到以下几点：第一，高度重视物资供应和管理工作，配置很强的干部和人员；第二，加强管线和管网的施工力量，以保证各项施工的均衡进行；第三，充分重视各种设计工作，保证配置足够的设计人员，以便顺利完成各种技术任务。遗憾的是，从项目开工直至一年以后，物资部经理一直未能找到适当的人选；管线和管网的工程师数量一直不够，工作远不能让监理工程师满意；而负责方案与施工图设计工作的技术力量也严重不足。在相当长的一段时间内，这些情况都不同程度地影响了工程进度。究其原因，主要就是对工程特点了解不够，资源配置不够充分、合理。对于合格的承包商来说，必须避免出现上述情况。
二、 重视合同管理和物资管理
一般说来，在我国的施工管理体制中，尽管人们的认识不尽相同，但对现场施工管理还是比较重视的，长期以来，人们都非常重视现场工程师的作用，这是非常正确和重要的，但是，我们必须正确面对这样的事实：我们的合同管理人员和物资管理人员的素质远跟不上国际工程项目管理的需要。这就要求我们必须给予合同管理和物资管理以非常的关注，特别要做到以下两点：
1． 保证合同管理的龙头作用
所谓合同管理，通俗地讲，就是通过对全部合同内容的系统了解和掌握，随时根据合同的规定和要求来妥善处理和解决在合同执行过程中所发生的一切大小事项。严格地说，在项目执行过程中的所有事项，几乎均与合同有关。因此，必须把合同管理看作是其他一切管理——施工管理、成本管理和物资管理等的基础。没有良好的合同管理，也就不会有良好的其他管理。任何其他管理的工作人员都必须有合同观念，一切从合同出发，才能保证项目管理的顺利成功。
合同管理的内容很多，相当繁重，如来往文档的处理、工程结算、设计变更、索赔与反索赔等，都必须认真做好。顺便说明一点，除了与业主的主合同管理外，分包合同管理也是至关重要的，必须做好才行。
2． 让物资管理成为项目管理的可靠保证
兵马未动，粮草先行。自古以来，人们就深深懂得物资后勤供应工作的极端重要性。在我国的施工企业中，一般均没有设备处或设备科，用于专门管理物资供应和仓储工作，以保证工程项目的顺利实施。而在国际项目中，物资工作的范畴要复杂得多，除了一般意义上的询价、订货、验货、接货、运输和仓储以外，还有集港、海运、保险、报关、清关等，再加上国际之间的通讯联络不便、订货到货的周期很长等特点，物资管理工作的难度非常大，不给以特别的重视是不行的。物资管理工作的模式很多，如在尼日利亚的某供水工程项目中，将设备供货分包给了英国著名的pci公司；而在越南的某水处理工程项目中，则完全由我们自已执行，且大多选用我们的国产设备和材料。各种模式，都有特点。孰优孰劣，尚待时日来检验。但无论执行何种模式，物资管理工作的重点都是要保证按质、按量、按价、按时地供应好各种工程材料和设备，这是项目管理特别是进度管理的先决条件之一。
三、 力保工程进度
进度、造价与工程质量是合同工程的三大要件，在国际工程项目中尤其重要。在我国的工程项目管理中，受改革开放以前的旧习影响，对工期并不是非常重视，除非是政治工程或标志工程而在重视工期的同时，却又常常忽视质量，以至于出现了许多豆腐渣工程。而在国际工程项目中，造价和工期一般都是相对固定的，而对质量的要求也都用技术规范的形式书面确定下来，非得严格执行不可，并且执行某一个要件是不能以牺牲其他要件为条件的。特别需要说明的是，在国际工程项目中，工程拖期往往有非常严重的罚款，如越南的某供水工程，拖期罚款的规定数额是每周0.2 %工程额，以整个工程合同额2000万美元计，拖期一个月的话，就得被罚款近18万美元。而在香港的某水处理厂改造工程合同额只有700多万美元，亏损竟达200多万美元，究其主要原因，拖期罚款占了相当大的部分，除了高额的罚款以外，拖期所增加的各种管理费用也是相当惊人的。而有时，为了抢回工期，不得不付出的赶工费用也是远远高于正常施工的。从各方面来说，工程拖期都是大忌，必须坚决避免。重视工期，必须从工程一开始就抓紧筹划、抓紧动员、抓紧开工，中间也绝不能有丝毫松懈，防止工程前期坐等时间白白流失，后期又不得不手忙脚乱地拼命抢工，费力不讨好，不能获利不说，还要名声扫地。
四、 做好成本控制工作
可以这么说，在国际工程项目管理的所有工作中，成本控制工作是灵魂，是纲要。其他所有的工作都是为了完成成本控制计划，实现项目的计划利润目标。为了做好成本控制工作，必须做到以下两点：第一，项目一开始，就要在项目经理的主持下，由财务人员牵头，联合合同管理人员、量单结算人员和施工技术人员一起制定符合工程实际的成本控制计划。第二，在项目的执行过程中，应自始至终用成本控制计划去衡量和对比各种收入和支出，发现问题，及时分析原因，找出对策并认真实施。
做好成本控制工作，应重点防止两种错误倾向：第一，全线突破，无人问津，使得成本控制计划形同虚设，毫无作用。第二，不容许有一项突破，不管这种突破的原因何在、后果大小。应该认识到。成本控制必须要有一定的范围，既要有很强的原则性，也要有一定的灵活性，才能做好这项工作。如在某供水工程项目中，工程已进行了一年多的时间，财务人员、合同管理人员和施工技术人员均不知道有无项目成本控制计划，谁也不知道工程的计划利润目标是多少、项目的最终盈亏状况将会如何，只能是当一天和尚撞一天钟，根本谈不上实现项目的成本控制目标，造成项目的亏损。
五、 搞好项目管理队伍建设
项目经理人选水平的高低，是决定国际工程项目管理成败的关键所在。但是，项目经理是人，不是神，不可能什么都是一个人去做，必须要有助手和雇员的努力辅佐才行。为此必须搞好队伍建设。以我自己的亲身经历来说，做好以下几点是必不可少的。
1． 配齐核心人员，搞好班子建设
国际工程项目管理对人员素质的要求颇高，合同与文档部经理、施工与计划部经理、技术质量负责人、物资部经理、财务成本部经理和行政部经理都是非常重要的核心人选和骨干力量，必须认真选择，配置齐全。根据项目的大小和工程特点，可以对各部门的职能进行调整或合并，但承担这些职责的人选必须经过严格选拔，不能胜任者绝不录用。要因岗设人，而绝不能因人设岗。要相互配合，形成一个有战斗力的核心，以团队精神共同搞好项目管理。
2． 分工协作，责权利明确
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
3． 认真做好员工的选拔和调整工作
除了拥有自己的专业、身体好、有一定的实际工作经验外，国际工程项目管理对员工的要求还必须满足如下几点要求：
第一， 懂英语，程度越高越好，这是与业主和监理有效沟通的前提。
第二， 工作认真严肃，一丝不苟的“钉子”精神，绝不糊弄自己和别人。
第三， 既能独立完成工作，又有协作精神，不唯我独尊，遇事能够相互通气。
第四， 有岗位证书，具备法定就业资格等。
选拔的方式可以灵活多样，可以通过调查、推荐，也可以通过考试，当然也可以几种方式相结合。但应该注意的是，选拔必须要超额进行，要适当储备一些后备人才，办好手续护照，以备需要时随时使用。
在雇员使用过程中，切忌人员一成不变，必须及时、适时地调，以使整个队伍随时处于最佳组合状态。此外，规定2个月或3个月的工作试用期，也是非常必要的。
4． 坚持做好员工的培训工作
必须做好员工的培训工作，不论是上岗前还是上岗后，培训的内容很多。除了大家都比较重视的技术交底外，还必须通过培训让员工做到以下几点：
第一， 弄清组织关系，明确各自的职责，既不能不负责，也不要乱负责。
第二， 学习各种规章制度，了解对自己的各项制约。
第三， 树立良好的职业道德，工作一天，就要对公司忠诚，绝不能假公济私。
第四， 增强合同意识，加强对主合同和分包合同的了解，重视合同、文档等工作，一切从合同出发，不按老经验办事，正确认识承包商的合同地位和身份。
第五， 增强成本意识，注意在一切工作中开源节支。
第六， 注意外事礼仪，树立良好形象。
5． 正确使用好外籍雇员和当地雇员
无论是本国雇员、当地雇员，还是外籍雇员，都应该平等对待，充分信任和大胆使用，这是任何一个国际化公司的生存和发展之道。在中国，有许多外籍公司对中国雇员的使用是相当成功的，如大众、福特和摩托罗拉等，很值得我们搞国际工程的人借鉴。
随着人民水平的不断提高，我国的劳动力价格日益见涨。再则，我国施工技术人员的英文水平、合同管理水平普遍较低，国际工程项目管理中使用当地雇员和外籍雇员是势在必行，不容回避的。然而，应该承认，我国公司对外籍雇员的管理水平尚需提高。中冶公司在尼日利亚的发展过程中，曾使用过英国、斯里兰卡，菲律宾和孟加拉国等许多外籍雇员，并使用了大量的当地工程师和劳工，效果好坏参半，但经验和教训是很值得总结的。
6． 做好分包管理工作
分包队伍，其实是自己施工队伍的延伸。特别是在像越南和香港这种限制外来劳务输入的国家和地区，离开分包是根本执行不了国际工程项目的。
分包队伍的选择，应该制定严格的书面程序并认真遵照执行。重点要详细了解分包队伍的技术力量、施工设备装备水平、类似工程经验、名声与商誊、近几年的财务状况和开具保函的能力大小等。在与分包商共同执行项目的过程中，必须充分认识与分包商合作的重要性。要给予分包应有的尊重，让给其适当的利益。借助于分包商对当地施工情况的了解、与当地各方的良好关系，可以节省我们自己的人力和物力。要想在一个国家或地区长远发展，必须有几家可靠的分包队伍。
