全面提升项目工程管理水平，在企业内建立科学的、有效的管理体系，必须以抓好项目工程管理为突破口。
一、项目经理要竞争上岗项目经理是施工单位的法人代表，是执行法规制度、处理利益关系、严格履行合同、实施目标控制、收集工程承揽信息、实现既定目标管理的第一责任人。项目经理不仅要技术意识、质量意识、合同意识、成本意识、安全意识和现场组织意识强，而且要善于学习，思想敏锐，有创新能力、控制能力、应变能力、协调能力、公关能力，及处理突发事件的能力。要改变过去那种上级委派、领导恩赐、平衡关系、调整职务、穷于应付等不良做法。项目经理的选拔要采取毛遂自荐、领导提名、群众评议、组织决定的方法产生，以充分体现民主性和公正性，确保选好项目经理。
二、项目机构要精干高效项目管理人员的编制，一定要根据工程特点、难易程度、规模大小、工期长短等综合因素来综合考虑组建人数的多少。要做到人员精干、机构合理，一人多用、一专多能，切不可大而全、小而全，甚至拖家带口、拖泥带水。对项目班子成员的配备，更要充分考虑年龄结构、知识结构、专业结构以及兴趣、爱好、志向、秉性等综合因素，这样配备的项目部班子成员才能形成优势互补、整体优化、相得益彰。项目管理要坚持垂直化、扁平化，一竿子插到底的科学管理办法，减少中间环节。推行子公司直管项目部，项目部直管作业层。这样既减少了管理层级，又减少了管理人员，更有利于上级机关靠前指挥，全面提高管理效率和降低成本。
三、项目管理责任要明晰加强管理必须建立健全激励约束机制，实行双向包保责任制。集团公司、子公司和项目部、项目部和作业层要签订《项目管理包保责任书》，用法规的形式界定双方的责权利，特别是工期、质量、安全、利润、上交款。队伍管理、环保以及奖惩等重要经济技术指标都必须在包保责任书中予以明确，有功则奖，有过则罚，奖以兴功，罚以禁过。
四、项目管理标准要健全积极推行项目管理标准化，是提高项目经济效益的法宝。
项目管理标准是一个庞大而复杂的系统工程。局集团公司要做好项目管理标准的制定，出台规章制度和办法，同时项目部要结合实际，制定出具有自己特色的管理标准，来推动和促进项目管理水平上一个新台阶。
五、项目管理要突出重点
1、项目合同管理。工程承包合同是规范承发包方行为的重要法律契约。公司在合同管理上要建立评审制度。集团公司规定，项目经理部在施工过程中使用的劳务队伍、分包商、材料供应商及大型机械设备的采购、租赁必须采用招投标方式进行。项目部与中标单位签订合同后，公司必须对合同进行评审，这样既可防止条款失禁，规避法规漏洞，又可防止弄虚作假、损公肥私行为的产生。在建工程的设计变更不可避免。因此，项目部一方面要使合同的执行不受大的影响，另一方面又要寻找变更索赔的依据，为公司赢得更大的经济效益。因而，项目部要组织专门人员，对设计方案和现场情况进行精心研究，整理索赔资料，制定索赔方案。
2、项目进度管理。工程进度是项目的标志性指标，项目部必须按照合同进度及业主的要求按期或提前完成任务，只有单位时间内的效益才是最高效益。工程进度管理主要是在规划、控制和协调工作上着力。为了保证总计划的按时完成，要调整资源配置，合理安排资金、劳力、设备、材料的投入，要切忌盲目抢进度，加大成本的投入。特别是铁路工程更不能延误工期甚至挡道，否则会给企业经济效益和社会效益带来巨大损失。
3、项目质量管理。项目经理必须严格执行国家、业主、企业有关质量管理办法和规范，编制好本项目质量控制运行计划和质量创优规划，并按质量、环境、职业健康安全标准建立健全责任保证体系，进行项目质量管理和质量控制。要特别注重对分包施工质量进行严格控制和管理；要积极运用“四新”技术，努力创建精品工程，国优工程。只有这样才能小项目出精品、大项目创名牌、多拿奖，打造出局集团公司的品牌。
4、项目成本管理。工程项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到成本中来，成本控制贯穿于项目的全过程和各个环节。做好施工过程中的成本控制要强化内部自我监控机制，严格实行目标成本控制法。项目工程上场时就要将工程造价分解成工、料、机、运、管理费、目标利润等要素进行分割，将责任成本控制目标分配到各分项工程、各个班组和各道工序里。在施工开始后，将实际发生费用随时与目标成本进行对比，分析超标原因，及时进行反馈，尽快纠正偏差。在工费的控制上，对劳务队要实行招标制，包死单价，精确数量；在材料费的控制中，一是大宗材料必须招标；二是零星材料尽量代储代销；三是实行限额领发料，奖节罚超；在机械使用上，要切实加强设备的维护和保养，提高完好率和利用率；在非生产费用的控制上，最大限度地压缩开支；在竣工阶段的控制上，对已完工的工序人员要尽快安排撤场，积极收集竣工资料和索赔资料，完成工程评估验收，尽快收取欠款和办理索赔。在成本控制方面要有奖罚激励机制，用经济手段提高全员压缩成本的积极性。
5、项目安全管理。项目工程安全的重点：一是坚持标准化作业，严防事故发生；二是加强防护，预防事故发生；三是加强危爆物品安全管理，预防被盗丢失和意外爆炸事故的发生；四是严格执行新的道路交通安全法，预防交通事故；五是加强既有线路改造中的安全措施，预防造成行车中断和列车颠覆的事故。
6、项目队伍管理。培养一支思想红、技术精、能力强、善于打硬仗和恶仗的队伍，才能确保在竞争激烈的建筑市场上开辟一片新天地。要注重搞好“三线建设”工作。担负项目工程施工的职工大都环境艰苦，加之夫妻又两地分居。单调的生活极易产生孤独和寂寞感。项目领导班子一定要坚持“以人为本”的管理理念。在建家上要舍得投入，努力建好生活、文化和卫生保障线，尽可能地为他们营造一个良好的工作生活和学习环境，只有这样才能留得住人，用得好人。
在建家和经济效益上要处理好经济效益和建家之间的关系，在投入上要根据工期的长短、劳动强度的大小设置相应的设施与之配套，切忌单方面追求利润，如果职工们生活不好，就谈不上干好工作，更与以人为本的管理理念背道而驰了。
（中铁二十三局集团公司总经理 李洪奇）
