江苏华瑞机电设备安装有限责任公司在杜邦化学纤维（上海）有限公司二期工程A标、B标、H标、L标的竞标中执得牛耳。杜邦公司是国际知名公司，其在施工安全管理方面的要求更是十分严谨，并近于苛刻。经过7个月的施工，工程圆满结束。回顾施工全过程，作为项目经理有如下体会。
充分准备是成功的关键
早在投标阶段，我们就明确了具体的项目经理人选和拟入场施工队伍，并让项目管理班子自始至终参与了商务谈判的全过程。项目中标后，项目部就迅即组织参与项目施工的全体员工对招标中有关安全管理的文件进行学习和消化，并对一些特殊的“软件”要求逐一分项落实专人负责限期解决。
项目部安全员根据杜邦公司的特殊硬件配置要求，提出了特殊硬件的采购清单，进行紧急采购，定制了双扣保险带、符合杜邦要求的钢梯和人字梯及与之配套的防风眼镜、隔离杆和隔离带、警示标志、符合杜邦要求的13毫米的生命线钢丝绳和卸夹等。
施工队伍进场前，对下列设备按杜邦要求做选型、采购和检查：一是租用履带吊、汽车吊的落实，并提前请杜邦专管人员到租用单位对落实的汽车吊、履带吊做检查，不符合要求的更换，直至认可为止。二是电焊机的采购和检查。三是配电箱的采购和检查。四是磁力钻的检查。五是气割管和气割枪的采购以及防回火设施的采购。
施工队伍进场前，还由项目部分级组织全员进行安全培训，重点对杜邦公司的特别规定作了逐步讲解。
在施工合作中不断学习
从杜邦化学纤维（上海）有限公司二期建设项目的主要安装流程来看，国内外的施工过程大同小异，但具体到每个施工环节，外资项目与内资项目是有很大区别的。以杜邦工程为例，施工过程管理强调应严格按照施工图纸、厂家资料及施工组织设计、施工技术方案的要求施工，特别强调按图纸施工，没有得到认可的任何图纸及其工艺的修改都可以理解为违背合同。这就对我们的工程技术人员提出了更高的要求。
在施工队伍进场前，杜邦工程项目部即组织编写了“施工组织设计”方案，根据当时的体制及杜邦的施工规范，编写了柱、梁等构件的安装方案。而在施工队伍进场后不久，项目部即发现上述方案不能满足杜邦公司对安全施工的要求。杜邦公司的规定，每天每项工作开始前，都必须要办工作许可证。而业主工程师在审批许可证时，首先要审核该项工作的施工方案（杜邦称MS），只有MS经批准后，才开工作许可证。所以在每天施工前，对吊装的构件的重量要上报，在施工方案范围内，批准工作许可证。如超过范围，则必须重新编写MS，并报批准。故在整个施工期间，几乎会经常编制MS。工程完工后统计，共重新编写了36项MS。
经业主工程师批准后的施工方案（MS），在施工中必须严格执行。杜邦公司在整个工地共配置了专职安全经理、专职安全助理11人，专门检查违章违纪，包括落实施工方案的实施。对违反施工方案者，都会给予处罚。如开工后不久，在吊装一个不锈钢的罐体前，根据图纸重量和安装就位的位置，项目施工员编制了施工方案（MS），确定了履带吊的位置等，获得了业主工程师的批准。施工中，履带吊驾驶员在吊起罐体时，从指示器上发现罐重比设计图纸上的重量重了几百公斤，为安全起见，履带吊往前移动了一下，正在现场的杜邦安全经理立即要求停车，将罐体重新放下，并要求停止所有的作业，要在现场作分析后，作出处罚。理由是驾驶员未能按施工方案执行。在分析中，驾驶员怎么解释都没有用，杜邦的安全经理和业主工程师都认为即使是超重，驾驶员只能停止工作，提出问题，重新编制MS；并经批准后，方可按照新的方案实施，因此要求我们停产整顿，并写出检查。当时，驾驶员觉得很委屈，认为超重（后经分析是由于罐体在水压试验后的残留造成的）不是我们的原因，移动是为了保证吊机和设备的安全，为什么还要受到停产处罚和安全检查？后来经过安全经理和我们项目部的共同讨论，对此事进行了多方面的分析，大家才统一了思想，认为杜邦安全经理的做法是正确的、更为安全的。项目部在作出检查的同时，重新编写了MS，得到了杜邦安全经理和工程师的批准，停工半天后，按新的方案重新开始吊装。此事看来是小事，但给我们项目部全体员工的教训是十分深刻的，在以后的MS编制中，各种因素尤其是不确定因素会考虑得更加周到，执行中也将会更加认真，进而促进和保证了整个工程的顺利完成。
在杜邦工地有两条规定：一是每天上午9时，各施工队伍的安全员在杜邦安全经理的带领下，对各施工队伍的现场安全生产情况作检查，查出问题当场记录并开出整改单，整改情况要由杜邦安全经理（助理）落实检查。二是每周五上午9时，各施工队伍的项目经理和安全员一起参加安全经理组织的安全检查。下午，杜邦安全经理、各施工队伍项目经理和安全员对一周的检查情况作讲解。在此规定下，各施工队伍的安全员上班后，即要对本单位的安全情况作全面检查，以保证在上午9时的检查中少发现违章。在下午又要检查整改情况的落实，安全员的工作职责就自觉地得到了落实。
除此之外，杜邦公司还有两条规定：一是每周末检查结束后，安全经理会汇总一周的检查结果，按施工单位对违规违纪的情况、不安全工作环境和不安全行为以及整改情况作分类统计，在会上作分析，并形成图表，发到各施工单位。二是在每周各施工单位的工程协调会上，第一个发言的必是安全经理，对该单位的一周安全统计分析，并提出下周安全管理的重点工作。
在杜邦安全经理对施工人员的培训中，明确提出了对各类违纪违章的处罚条款，处罚从罚款至清除出工地。本公司项目部在安全教育培训和施工小册子中，也明确了各类处罚条款。尽管多次重申，本项目经理部的施工队伍中，还是先后有4人被清除出工地。严肃的安全纪律加上严格的执法，使员工的安全意识不断增强，不安全的行为逐步减少直至杜绝。
总而言之，在杜邦工程中标时，项目部人员最大的担心是杜邦公司严格的安全管理制度可能会影响工程施工的进度。结果证明：不但施工安全得到了保证，在近7个月的施工中，无一例轻伤事故发生，而且工期也满足了合同要求，得到了业主的充分肯定。事实证明，安全管理和进度并不是相互制约的，相反，严格进行安全管理不但能杜绝施工事故，还更能促进施工中各方面的管理工作，进而提高工程管理的水平。
（杜寿兴）
