管理最怕执行难。我们不是没有好的制度和好的机制，而是缺乏执行力。执行中“走偏”会加大成本，执行不到位更会使成本攀升。在十二局集团成本管理体系中，扎扎实实抓“执行”，是其中极为重要的一环。
执行力是执行能力的具体体现。在构建执行力组织中，领导者自身的因素非常重要。领导者本身的行为是整个项目的风向标，所有的员工都会拿他作为参照系。如果将执行理解为下达命令后由下属去实施的话，说明这个管理者角色定位有问题。管理者制定战略之后需要自身参与执行，只有在执行过程中才能准确及时地发现执行是否能够实现战略。在青藏铁路建设中，十二局集团一公司承担了包括全线最长的清水河特大桥在内的桥梁工程就达14公里，董事长总经理赵晋华在高原一住就是一个月，拟定方案抓执行，有效地避免了特殊环境中可能出现的执行偏差，将全线的难点工程变成提前完工的优质工程；在秦岭终南山隧道、山西雁门关隧道、兰武铁路乌鞘岭隧道等全国闻名的长大隧道施工现场，都有二公司董事长和万春的办公室兼临时住所，他将第一管理者的执行力延伸到掌子面，精心打造出享誉全国的隧道施工品牌；在王万铁路松花江特大桥、武九铁路大冶湖特大桥、上海嘉金公路吴淞江拱桥等重难点工程施工中，每当项目向节点目标冲刺前夕，三公司董事长总经理张喜胜至少提前一周住到工地，检查落实临战前的各项准备工作；四公司总经理高治双，一年中三分之二的时间都在一线抓执行，其桥梁、隧道等专项施工能力，在严格的执行中不断攀升；建安公司在竖起一座座大厦的同时，也使企业的银行存款不断上升，随着一个个大目标的实现，董事长总经理赵红鹰念念不忘的还是在细节上抓执行。十二局集团正是依靠这样一批优秀的靠前“执行”的领军人物，带出一批优秀的项目经理，构成了责任体系的主干。
董事长总经理金普庆始终坚持“胜利在前线”的管理理念，他认为走动办公的成本要比坐在机关里办公的成本低得多，而且更有利于执行到位。在渝怀铁路检查工作，项目部领导向他汇报责任成本执行情况，他说：“你先别汇报，看看你们材料进出库的‘流水账’就明白了。”在金普庆看来，“流水账”就是项目材料管理的“执行记录”，这里最能发现执行过程中的亮点和缺陷。木桶的容量取决于那块最短的木板，连锁的牢固程度取决于其中的每一环。胜利者的共同特点就是认真做好小事情，紧抓细节严格执行不放松。
执行力体现责任心，而构建严格的责任体系，实行责任连锁，是强化责任心的重要手段。十二局集团成本管理6项制度、项目预控18项机制，成为企业提升执行力的“操作手册”。“执行操作手册”既不停留于理论，也不局限于经验，而是经验的升华，更加普遍适用，不是适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事。用“执行操作手册”落实执行，就是用“管理圆规”画管理之圆。“一切按经济价值规律办事”，用经济的手段激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的言语行为。在企业一切活动追求的目标，从大的经营战略制订到具体战术手段的确定，从项目部的流水线作业到企业经营市场策划和制度调整等等，都紧紧围绕着“经济”这个杠杆运转，并用经济价值的标尺去评价和衡量。所有公司、项目部都存在着一种经济纽带的关系；任何一个目标计划，都能体现出经济实物性价值，要通过市场化交易的方式去实现。每个人都通过他创造的经济价值获取个人利益。
只有经济利益才是有形的，摸得着、看得见，可以用数字进行量化衡量的东西。十二局集团通过大力调整经济利益关系，加大执行力度，不仅减少了管理环节，更重要的是广泛实施这种经济激励与权力下放相结合的管理体系，让直接负有工作责任的人掌握经济权力，实行面对面的近距离服务，消除执行盲区和死角；并通过经济激励的手段，最大程度地发挥每个人的创造潜能，提高了员工积极性和设施利用率，使整个企业的生产经营既高效快捷、充满生机活力，同时又规范有序，将企业、管理者、员工结成牢不可破的经济利益共同体。在这个经济利益共同体里，员工既是利益的创造者，又是利益的分享者。通过运用经济价值的原理，实现了企业与个人的“双赢”局面，降低了企业的执行成本。
（江耀明）
