作者对如何控制项目的成本提出以下及点看法，并介绍了有关的计算公式：
——建立责任成本中心。责任成本中心是指具有一定的管理权限，在一定的范围内责权利相统一的，对所发生的相关成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的临时内部核算单位。施工项目责任成本中心实施"三级"、"三步"、"三全"管理机制：即分三级，项目部、施工作业队和班组就（大、特型机车组），这三级的负责人为本级责任成本中心的责任人。按照不同层次的成本要求将责任成本分三步进行细解，第一步是把成本费用分解落实到每个施工工序；第二步是秒年个项目部的责任成本纵向分解到施工作业队、班组；第三步是横向分解到项目部各分管领导和职能科室。建立纵向到底、横向到边的责任成本控制体系，形成"三全"既全员、前方位、全过程的工程项目责任成本管理格局。与此相配合的是把个人利益与责任成本指标密切挂钩，严格考核，及时奖惩的控制机制。项目部依据细化分解和明确的责任成本，以施工作业队或班组为基本核算单元，实行单项工程或单位工程车工难保责任制，签定经济责任成本合同或成本责任书，明确责、权、利等。
——责任中心的成本确认。公路施工企业在明确工程项目中标后，应马上组织有关人员对项目编出标后预算，依据项目各同条款、施工环境条件、各种物资料具的市场价及变动趋势等经济因素，测定项目的目标成本，为确认项目部的责任成本打好基础。责任成本是企业企业对项目部明确的指令性成本控制目标，也是项目部进行实施性详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策就、拟定现场管理措施和分解确定施工作业队，班组责任中心成本费用的依据。与此同时，要将质量、安全成本考虑到项目部责任成本之中。
——指导项目部编制责任施工预算成本。由企业有关部门牵头，组织该工程项目标后预算的编制人员，指导配合项目部编制出责任施工预算成本即施工成本，这是项目部根据与企业签订的成本责任合同指标，在不断优化各单位工程（本部分项工程）施工方案和合理配置施工生产要素的基础上，通过工、料、机预算消耗量分析和制定节减措施后，确定的现场施工成本。施工成本总额应控制在项目部的责任成本范围之内，并留有余地。项目部以施工成本对全施工过程的成本费用进行管控。同时项目部将施工成本分解落实到各施工作业队和班组，并签订成本费用责任书，形成一个分工明确、责任到人的成本控制责任体系。在现场施工过程中，项目部要根据设计变化或新技术、新工艺的使用，以及企业内部是定额的变动，及时编制或调整施工成本，将变动后的施工成本下达到施工作业队或班组。需经建设单位认可的变动，一定要尽快报送建设单位签证认可，否则不要付清施工或变动已确定的施工成本。
——建立完善严谨的物资材料采购收发制度。在工程项目开工前，编制出工程物资材料耗用总计划，计算出材料需要总量，为控制各成本责任中心材料消耗提出宏观目标。施工现场要根据施工进度先期储备材料。强化控制的是，在不影响施工进度的前提下，尽可能减少储存量，防止不不要的资金占用和增加不必要的资金成本。工程施工所需材料，严格按照ISO9002《材料采购控制程序》进行采购。由项目部预算计划员依据施工极度核定旬用料计划，交材料供应部门组织采购。材料供应部门要在进行充分市场调查的基础上，控制在材料计划成本以内，否则要一材一报，项目部集体研究后采购。批量采购要采取招标的方式进行，不便招标采购的，应不少于三人参与。对于消耗量大的材料，采购价款在10万元以上的，必须由企业物资部门参与，采取招标的方式。项目部根据供应商的报价、质量、售后服务等情况，集体择优选定，签订合同。材料保管员要严格材料的收发程序和手续，人者点验，严把验收质量关，确保数量和质量，发料要根据预算计划员等签发的限额领料单发料。工程材料的耗用要有合理的节减和明确的节约措施，确保计划定额内用料。
——加强对责任成本中心的业绩考核。各责任成本中心只对可控制的成本费用负责。对此，项目部在考核时，尽可能剔除责任成本合同负责人不可控成本费用。在成本分解时，划分的可控成本应具备以下三个条件：（1）责任成本中心能够掌握并是责任成本必须承担的费用；（2）责任成本中心能够对承担的成本费用进行计量；（3）责任成本中心能够通过自己的行为和努力，对人力、物力等资源加以调节。考核指标至少两个，即成本降低额和降低率。公路施工企业对项目部的责任成本考核指标，为责任成本降低额和降低率，其计算公式为：责任成本降低额=考核期责任成本－考核期使劲成本。责任成本降低率=责任车本减低额÷考核期责任成本×100%。项目部对施工作业队、班组的考核应是责任施工预算成本（以下简称施工成本），即在标后预算的基础上，按企业内部劳动定额和消耗定额编制的工、料、机三项费用成本。考核指标为施工成本降低额和降低率，其计算公式为：施工成本降低额=考核期施工成本－考核期实际费用成本。施工成本降低率=施工成本降低额÷考核期施工成本×100%。上述公式中，需要说明的是，如果责任中心承担了不便计价的工作量，应能以工日、台班或实物量计算考核。对责任成本中心的业绩要定期考核。企业对项目部，通过财务部门按月编制的责任成本报表和工程技术部门的质量验收报告单考核其业绩。项目部按旬对施工作业队和班组的业绩进行考核。在项目成本控制的实施过程中，各责任成本中心负责人应定期认真分析成本费用差异，对责任成本费用节超，都要找出原因，以便把握要点，有针对性地对症下药，使采取的措施见经济效果。定期考核后，要及时按责任合同中明确的标准，足额地计提应得奖金（罚款）或增加（扣减）工资总额指标，并一定要及时兑现。
——重视索赔设计变更工作。内部挖潜的同时，要结合工程的实际，强化现场技术管理人员的索赔意识。在实践中，索赔和设计变更是企业利益自我保护的必要环节和重要工作，是项目部增收或减支的措施之一。从中标后复审图纸、各同条款和现场环境等相关因素，力争尽早找准索赔或变更的切入点，抓住机会，及时投入人力，组织好索赔工作。项目部对索赔变更资料，要明确专人少年和负责，实施索赔变更程序，确保索赔变更早日落实。为此，项目部按照索赔变更额的大小，组成专项小组，明确责任，协调攻关。一旦索赔变更成功，对相关人员，按贡献大小，由企业或项目部要及时给予奖励。
——及时进行施工清算。项目部对已完单位工程或分部分工程，不论是内部还是外部的施工作业队或班组，都要完工一项抓紧清算一项，不留尾巴。当整个工程项目完工后，按合同要求，及时组织有关人员好好竣工决算，核实各责任中心发生的实际成本，整理汇总分析责任成本，为企业考核提供完整全面的成本核算资料。确实有未确定的事项。要命令却责任人和操作处理的原则。
——健全监督机制。经济管理中的监督机制，对公路施工企业来讲是非常重要的一项日常工作。为了防止工程项目管理过程中，在收支上发生违法违纪，不按规章制度操作经济活动，擅自或变通加大成本费用支出等，必须落实要企业委派会计主管和预算计划员的规定。加大经济责任审计力度，强化对施工项目经济活动的监控。项目部预算计划和会计工作，要有"刚性"的约束力，使工程项目管理的全过程，都在组织的监督机制中运转。项目部也要建立健全报告审批，内部稽核等制度，完善自身的自我约束机制。上下共同为实现成本控制目标，充分认识全面协调有效的监督机制和自我约束机制是搞好成本控制的重要方面，也是公路施工企业在保证工程质量进度的前提下，取得最佳经济效益的可靠保证。
（韩兴宽 陶江峰）
