摘 要：项目制管理就是要合理利用各种资源，如人力、物力、财力使其发挥最大效用， 使工作成效与经济利益挂钩，取得最佳效益。管理层次的分工、有效的激励和约束与监督机制是人发挥其育人—用人一体化的关键。
关键词：项目管理 效益 管理层次分工
项目制管理就是要合理利用各种资源，如人力、物力、财力使其发挥最大效用，使工作成效与经济利益挂钩，取得最佳效益。管理的对象是人、财、物、信息和时间五个因素。人本管理是永恒的主题。因此，有效的激励和约束与监督机制是人发挥其育人—用人一体化的关键。是以单一工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以项目承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收移交的一次性、全过程的施工经营管理承包方式。充分体现责、权、利对等、压力和动力共存的管理理念，规定了具体的安全管理目标、利润、工程质量、工期、党群管理及双文明建设主要考核目标，费用实行总价包干自主使用，对项目经理和项目部管理人员实行承包风险抵押金制度。
管理在企业中的分工分为决策层、管理层和作业层三个层次。可以形象地用数学概念来比喻上述三种人员在企业中的作用：决策层是做从无到有的工作；管理层将其发挥到从１—１０的工作；而作业层人员则完成的是从０．１—１的工作。管理的职能概括在这三个层次的内涵中：计划是前提，组织是载体，领导是关键，控制是保证。
早在２０世纪初美国″科学管理之父″泰勒在他的《科学管理》一书中就提到有差别的计件工资、管理和执行职能的严密分工、讲究操作方法的标准化思想，具有很强的可操作性。将过去经验性、主观性的管理转变为科学化、标准化和系统化的管理轨道。项目经理制强调各级管理人员、施工生产人员要具备一专多能，充分发挥″多面手″的作用。尤其是在各项目工程部在施工过程中，要认真开展工程″危险点分析预控″工作，认真查找危险点，及时消除各种不安全因素和事故隐患。工程结束后，认真做好″安全性评价″工作。直至今天，我们的管理模式和方法仍然可借鉴其中的思想精髓。但也存在一些问题。
一、当前电建施工企业项目制中普遍存在的问题：
１、工资总额按产值、线路长度、电压等级、地形条件：平地、一般山地、高山大岭等各种地形占的比例和承包费用测算民工费的依据、合理工期、人数乘以相应的系数核定，理论工期与实际工期的变数，工资总额固定部分与活的部分与工期都有关系，奖金部分可弹性考虑。计划工期存在可操作性。监督性和可控性只是存在计划阶段，中间发生数只能通过报表反映，工期完工后算帐盈亏只能确认实际发生数。项目部经营的短期行为严重，局部利益与企业持续经营、永续发展的长远利益相矛盾。
２、一个项目标段往往长达几十公里，人员、设备、施工点流动性强，管理的层次少而宽度过大，管理模式呈扁平结构。使管理层不能严密地监督作业层，上下级协调性较差。管理层次不深入造成项目部和各专业部室相互沟通联络的困难，管理难度增大。
３、职工的日常培训难以步入正轨：项目制从局部利益考虑有利于工程″成本最小化，利润最大化″的经济目标，组建项目部之初项目经理用人的原则偏向于任用技术熟练、自己比较了解的人员，相互间配合默契，容易沟通，有利于工期的顺利完成。但是，新分配的大中专毕业生和技术工人由于他们缺乏实践经验，理论和实际操作之间的磨合过程需看每个人的实际情况和环境提供的条件而定，这一时段的人员往往处于比较尴尬的境地。
二、对策：
１、以市场为导向，解放思想，更新观念：随着″西电东送″和国家近几年内未大规模上马火电站项目，电力紧缺现象严重，随着国家政策向西部能源、基建倾斜的有利时机，国务院批准的《电力体制改革方案》明确规定：″有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网公司脱钩，进行公司化改造，进入市场″。电建市场从设计、监理、施工逐步走向责权分明，管理科学的项目制管理势在必行。项目制本身不能解决市场问题，但它建立起来的灵活、高效的经营机制有利于企业的生产和经营成果，从而巩固和提高市场占有率。
２、强化成本管理意识，提高经济效益：这就要求管理部门加强责任心，通过报表和深入现场进行经济活动检查与分析，来及时发现工程进度中存在的资金使用状况、技术、安全、质量、工器具利用率、青苗赔偿等掌握政策的合理尺度、人员配备、奖励分配办法和民工费是否合理开支以及管理费、期间费用等摊销是否合法、合规等具体实施过程中存在的问题，从管理规范和科学运作的角度解决分析出现问题的原因和解决办法。由事后控制逐步向事前、事中预控为主，以便及时解决在施工组织设计计划具体的过程控制中的变量。责任成本是手段，细化各种风险抵押金和奖励分配承包兑现办法的目的是更好地提高经济效益。
３、提高职工素质，注重加强岗位培训：各作业点可安排以老带新的方法，将熟练与非熟练搭配。针对熟练与非熟练工的特点和在工作环节中发挥的作用的不同可细划分配办法，岗位工资、技能工资的等级体现；奖金分配系数的划分等，既平衡考虑熟练工的技术能力和工作量，又使非熟练工看到经济利益的差距，产生压力和动力，推进其自主性。
公司发挥职业技能鉴定作用，有计划、定期深入施工点将岗位培训落到实处。目的在于提高各级人员的业务水平和管理能力。同时，各项目部加强职工的思想建设和组织建设，提高职工的政治素质。其形式以在岗学习和理论培训与实际操作相结合为主。项目部和各培训部门积极配合，建立适用于流动作业点的培训制度和方法，而不能″临渴掘井″。在追求经济利益最大化的同时注重人才结构的合理配置才是企业发展的动力和源泉。
４、完善项目经理结构管理模式逐步由扁平结构过渡为项目矩阵式项目管理和项目经理责任制。使项目管理和项目操作责权利统一，较好地协调项目计划、质量、技术、人力资源等各方关系，有利于提高项目的整体控制水平和完善成本责任中心，达到项目的总体控制目标。项目制的组织结构、管理模式、人员配备、奖金核算及兑现办法及各项经济指标的核算和确定，在安全、质量风险中的责任和防范措施等都是决策层从宏观上把握的问题。管理层通过有效的激励和监督发现具体实施过程中的问题，反馈到决策层，提出有效的建议和改进措施，再实施到作业层中去。这些需有完善的措施、有效的激励机制和组织体系作为载体和保障。
５、推进项目经理职业化：主要措施有：
a、建立项目经理人才库：打破分公司和各部室的界限，建立全公司的项目经理人才库。在施工任务饱满时承担工作任务，在闲工时可组织进行培训，强化职业项目经理人的素质。
b、项目经理实行竞争上岗：更有利于强化责任，保证组织体系和过程控制。
c、推行项目经理风险抵押和年薪制：决策与风险共担，业绩与酬劳相符规范不可缺少的制度。
d、强化对项目经理的激励和约束机制：实行从工资奖励、总承包费用、管理费、项目成本支出等以项目经理为核心合同产值总承包制。
（甘肃送变电工程公司 毛金康 程莉）
