——中建一局集团加强专业劳务招投标管理侧记
前言：近年来，中建一局集团专业劳务招投标管理工作得到了强化，专业劳务招投标工作的水平和质量也有了大幅度的提高，直接促进了企业的各项主要经济指标的增长，使企业取得了长足的发展。2004年，中建一局集团各项主要经济指标均实现了历史性的突破，其中产值利润率为历年来最高，竣工工程优良率达86%，明显高于往年，精品工程率也达到历史最高水平。日前，在北京市建设工程施工分包招标投标工作会上，推出了他们的经验。
在北京市建设工程施工分包招标投标工作会上，中建一局集团的代表介绍了他们在提升分包管理层次、强化招投标管理方面做的一些工作，主要包括以下几方面。
1、加强领导，提升分包管理层次
中建一局集团领导认为，“分包招投标管理已经成为整个集团经营管理的核心环节，是市场竞争和集团内部管理的要求。即使政府不设立交易中心，不推行专业劳务分包招投标管理政策，中建一局也要在集团范围内推行。”因此，中建一局集团要求各单位必须把分包管理作为总体战略性的规划安排列入公司主要领导的议事日程，重新梳理分包管理工作脉络，拓宽思路，与时俱进，研究、制定出系统化的新的管理思路、新的管理机制、新的管理制度和新的管理措施。把分包管理工作提升到与市场营销、项目管理、财务资金管理同等的高度，加大了集团的集约管理能力，提升了分包管理层次。而分包招投标管理作为分包管理的关键，成为公司工作的重中之重。他们还为此制定了《分项工程专业及劳务分包招标管理办法》、《中建一局集团有限公司专业劳务招投标管理手册》等一系列详尽的管理制度及管理流程。中建一局集团的专业劳务分包招投标工作进行两年来，得到了长足的发展。
2、加强机构建设，充实管理人员
分包招投标工作的实质就是依托市场资源，通过招投标的形式，选择素质高价格合理的分包队伍参与工程项目施工，以达到控制成本，创造精品的目的。中建一局集团结合体制改革的总体要求，对集团劳务公司进行了机构整合，设立了集团专业劳务招投标管理中心，其日常办公机构设在劳务公司。成立了专业劳务招投标领导小组和工作小组，并相应增加了专职管理人员。同时，对二级公司协作队伍的专职管理人员进行了调整和充实，并专门聘请了兼职的“协管员”，从人员上保证中建一局集团招投标管理中心真正成为集团内部的招投标管理机构。目前，中建一局集团招投标管理中心的专兼职管理人员共计29名。
在加强招标管理中心建设的同时，他们建立健全了评标专家库并对其进行动态维护，目前，评标专家库内共有87名专家，确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效性。
两年来，中建一局集团招投标管理工作的质量和效果良好，基本满足了交易中心管理工作的要求，同时他们真正体会到了劳务分包招投标的管理给企业带来的收益。
3、加强项目前期策划，作好分包招标计划，充分引入竞争机制
在总承包项目投标工作过程中，中建一局就启动分包预招标机制，提前开始策划，工程项目一旦中标，可马上进入评标议标过程，缩短了分包招投标时间，尽量做到先招标后进场，个别具有特殊性质如工期紧、任务重的工程项目，即使在分包队伍提前介入的情况下，也要分阶段进行招标，避免因没有招标带来的弊端和隐患。由集团承接的国家审计署办公楼项目，在项目投标过程中，他们通过项目投标策划，确定了由通过招标确定一家结构劳务分包企业进场施工的招标计划。工程中标后，通过分包招标领导小组和工作小组评标、议标，从最高218元每平米到最低133元每平米的6家分包队伍中最后确定135元每平米的分包队伍中标。目前，该项目结构已顺利完工并达到北京市结构“长城杯”验收标准。可见，充分引入竞争机制对于控制成本、创造精品工程意义重大。
4、细化项目分项工程，坚持统一招标
在我国现有企业资质管理的模式下，二级劳务市场发展较为缓慢，目前，总包工程中的专业部分只能是对接有专业承包资质的施工企业，再由专业承包企业选用劳务公司，劳务公司再使用民工，造成管理多头，层层设卡，道道剥皮，这也是发生拖欠农民工工资的主要根源所在。中建一局集团在工程总承包项目管理方面坚持细化分项工程。无论分包专业技术含量高低，都积极推行以劳务清包模式为主的分包机制，实行务实细致的管理。目前，他们将分项专业分为结构劳务、土石方、防水等17个专业分别招标，深入管理，这样既降低了项目成本，又锻炼了现场管理人员，为企业的发展壮大提供了人力资源保障。例如，由中建一局集团承建的北京乐喜金星LG项目，建筑面积15万平方米，合同造价9亿元，合同内容从土石方、护坡、结构到给排水、空调、幕墙、装修等几乎包含所有分包专业，协作队伍都是通过招投标来确定的：其中结构劳务分包就是在经过严格考察的12家合格协作队伍里通过经济和技术招标优中选优确定的。另外，在该项目中几乎所有的专业全部做到了清包工，包括过去公司不擅长的幕墙工程（玻璃、铝板、石材）。项目经理部把控制管理下沉，承担起项目管理的直接责任，劳务队伍直接了解总承包企业意图，按合同组织施工，从根本上解决了过去由总包对专业分包，再由专业分包对班组和工人这种时间延误和管理脱节带来的弊端，大大节约了项目管理及合同交易成本。整个项目预计节约分包中间交易费用10%以上，节约投资约1000万元。由此可见，细化项目分项工程招投标，减少中间管理层次是降低项目成本的重要手段。
5、加强招投标备案和合同备案，提高备案质量
今年以来，中建一局集团劳务公司劳务主管人员先后数次参加建设部、北京市建委等部门主办的培训和研讨，提高了自身的合同备案业务工作水平，并邀请公司内外专家，组织二级单位具体主管人员进行培训和交流，促进大家的业务水平共同提高。在具体工作过程中，他们到二级公司或邀请二级公司主管人员共同探讨如何提高合同备案质量，如何提高分项工程的招标率和有效性。目前，专业劳务合同的网上备案一次通过率比年初有了很大的提高，不光减轻了自身和北京市建设工程专业劳务发包承包交易中心工作人员的劳动强度，也提高了大家的工作效率。同时，由于交易中心的大力支持，合同备案的数量，也较往年有所上升。在集团内部，集团和二级单位主管人员一起，配合主营业务部门，参与所有中标工程的分项工程招标。2004年1月到2004年11月30日，完成招标工程备案143项，合同备案共计890项。
在具体工作中，中建一局集团越来越体会到了合同备案的重要性，因为它不光保护专业劳务企业的利益，也保护了总承包企业的利益。特别是去年年底以来，全国各地都掀起了清理拖欠农民工工资的热潮，其中一些素质较低的专业劳务公司乘机讹诈。由于中建一局集团在北京市专业劳务交易中心工作网络平台上有完备的招标投标及合同的原始数据，并且有由交易中心保存的系列原始书面文件，为解决问题提供了充分的依据。
6、建立信息反馈机制，统一集中管理
2004年以来，在“做强、做大”的方针政策指导下，中建一局集团公司详细制定了协作队伍资源信息收集、推荐、招标、用工管理和工程结束后的考核评估管理，按年度建立了“合格协作队伍名录”，并根据评价资料每半年进行增减：合格的增加，不合格的删除。聘用二级公司具体管理人员作为兼职的“协管员”，加强彼此的沟通和联系，与集团信息部合作开发建立协作队伍资源共享平台，筹划建立信息资源共享和联动机制。同时，他们积极学习北京市建委系统其他集团协作队伍管理的先进经验，谋求更大范围的资源共享和联动机制的建立。另外，集团积极同各主要建筑劳务输出省份的住京办事处定期联系和沟通，及时掌握他们队伍的动态，结合中建一局集团的工程项目情况，推荐施工水平高的、劳动力资源能够满足要求的队伍参与到施工中来，成为中建一局的合作伙伴。
目前，中建一局集团公司的协作队伍名录分为4个层次，共计187家：第一层次是跟集团各单位合作，经考核认定合格的合格协作队伍；第二层次是协作单位总体合格，但部分施工队伍曾发生过履约纠纷的有不良履约记录的协作队伍；第三层次是经集团公司列入不合格协作队伍名录的今后不得继续合作的不合格协作队伍；第四层次是由集团各公司经考察认为可以合作的新引进的协作队伍。
鉴于目前分包资源严重短缺，集团公司开发了协作队伍管理系统，在集团公司范围内建立了协作队伍信息及资源的共享机制，推行协作队伍信用评价制度，由集团公司劳务主管部门对各协作队伍进行监管、评价，将协作队伍使用管理与信用评价相结合，作为对各协作队伍使用管理考核体系的重要部分，基本实现了协作队伍联动管理。
今年，中建一局集团改变以往对二级公司的松散型管理为集中管理，解决了多年遗留下来的项目分包选择不招投标或假招投标的难题。目前，对专业、劳务分包进行招标投标管理已经成为一局集团提升管理水平的重要手段。
2004年11月开始，劳务公司和集团公司合约部、项目管理部、机电管理部结合北京市建设工程招标投标管理办公室发布的有关劳务分包招投标的相关管理办法和程序，共同编写了《中建一局集团有限公司专业劳务招投标管理手册（试行本）》，把涉及专业劳务招投标程序及专业劳务合同的工作真正落实到具体工作中，彻底杜绝了不招投标或假招投标，把备案合同和执行合同相统一，消除了“阴阳合同”给项目的履约过程带来的隐患。
7、积极组织培训与交流，提升业务能力和水平
2004年以来，劳务公司在集团范围内先后数次组织各子公司劳务管理负责人举行了关于专业劳务分包招标投标管理和劳务费用兑付研讨会，并配合北京市招标办、专业劳务发承包交易中心组织开展的建设工程劳务分包招投标工作研讨与征文活动。
这些活动的组织都极大的调动了专业管理人员的积极性和主动性，提高了大家对专业劳务招投标的认识，增强了大家的业务能力和水平，为今后工作进一步加强奠定了基础。
8、健全分包队伍有序流动机制，积极探索总分包合作新模式
分包队伍的使用要形成有序流动、规范清除的机制。日常工作中，劳务公司对分包队伍都要进行认真考核评价，通过考核选择优秀的队伍进行长期合作。任何分包队伍，包括长期合作的，都必须通过参与投标来竞争任务。他们寻求与分包队伍的长期双赢合作，积极搞好专业劳务招标工作，并使之真正得到规范，坚决杜绝分包队伍在企业中的垄断行为。
（冯晋捷）
