近几年来，随着工程招投标工作的逐步规范化，工程概预算中的利润空间被大大压缩，而主要材料价格的上涨和人工费用开支的增大等刚性支出的增加，靠工程项目自我消化的增支因素越来越多。针对这种情况，我们根据成本效益原则，在淮河干流芦集圩堤加固工程项目部实行了目标成本管理，采取了在目标成本确定后实行施工全过程成本控制的对策，推动了双增双节的深入开展。在该项目中提高经济效益68万元，节约资金使用费61000元。现将我们的做法介绍如下，共同探讨。
1.实行目标成本分解，加强成本的事前控制
1.1本项目部在施工前就做好目标成本的事前控制，根据该工程项目的预算总额和计划利润指标，通过本量利分析确定该项目的目标成本值为566万元，并按成本控制计划的指标要求，制定出先进、合理、切实可行的各种施工工序，在生产过程中所要支付的原材料、燃料动力、人工费等消耗定额和可变性费用支出的标准。
1.2根据已经确定的定额消耗指标，把可实现的目标成本按各工区、部门、科室分解成指标下达到各个工区、部门。
1.3各工区、部门按照项目部下达的成本指标，根据各单位和分项工程的实际情况进行指标的第二次分解，将分指标再分解到本工区、本部门的工段、班组、机台和个人。
这样，就将目标成本指标控制工作具体化；即：项目部负责控制总成本预算；工区控制分指标；工段、机台、个人控制小指标；人人都有控制指标，每个指标都有人员监控，形成一个“横到边，纵到底”的指标层层分解、层层落实、层层控制、层层考核的有机整体。
2.加强目标成本的事中控制
在实际工作中我们还运用一些简单易行的科学管理方法，对生产经营进行全过程的成本控制。
2.1对材料供应过程的控制
在保证施工生产正常的前提下，加强物资采购、材料保管、材料领用的控制。控制的方法：一是按“ABC管理法”进行物资管理；二是按“三比采购”的原则进行材料采购，努力做到降低材料采购成本；三是实行限额领料制度，加强材料发放的控制。
2.2加强生产过程的控制
2.2.1加强工程用工控制，节约人工费用开支。项目经理部根据工程施工的需要，严肃用工制度，对施工期间所用工程局的工程技术人员、管理人员和技术工人，一律由项目经理部向局劳人部提出用工申请，由局劳人部统一调配。对工程施工临时需用杂工，项目部制订了《工程用工及杂工费控制办法》，并结合生产承包责任制，落实到工程科、各生产工区等用工单位，作为承包责任的一项主要内容，予以奖罚。
2.2.2加强能源管理，降低能源消耗。在燃料动力能源消耗方面，我们主要遵循两点：一是堵塞跑、冒、滴、漏现象，实行耗油单机核算、单车核算、单机考核、单机奖励的办法。二是加强投入新型节能施工设备的管理，如推土机、挖掘机等。整个施工期间，与本行业消耗定额相比，节约汽油31吨，柴油179吨，电18万度。
2.2.3加强工具用具管理，实行工具用具费用包干使用办法。由于施工区域的覆盖面大，过去工人干完活，对铁铣、破坏钳、电焊机、修理用扳手等工具随地丢放，无人收管，造成浪费和被老百姓拿走等现象，为了堵塞漏洞，我们制定了《工具用具包干使用办法》，提高了广大职工的责任心，使工具用具费用比从前大幅度降低，节约价值达3.6万元。
2.2.4制订《单机考核办法》实行“两费分离承包”，努力降低机械工区的生产成本。
所谓“两费分离承包”，就是将工区的全部生产费用分解为固定费用，变动费用，对固定费用，变动费用分别计算，分别考核，分离承包。为了激励机械工区提高机械使用效率，提高单机产值，在实行“单机产值，生产费用双向监控”的同时，又实行生产费用向“机械工、修理工倾斜”的政策，本着降低成本的原则，对各单机产值实行：单机产值超产10％，核增该单机小时费用率3元，即机械工区生产费用可增加额度为：超产单机数×出勤小时数×3元；单机产值超10％以上，核增该单机的小时费用率3.5元，即核增该工区生产费用总额为：超产10％以内的单机台数×出勤小时数×3元+超产10％以上的单机台数×出勤小时数×3.5元，并以此考核计奖。从而激励了生产工人，多生产，压支出，增效益的积极性。
2.2.5大力开展修旧利废活动，提高材料利用率，降低施工成本。
各工区在大力增加施工产值的同时，还积极开展修旧利废活动，努力堵塞一切漏洞，对边角余料量体裁衣，合理使用，对报废机器、设备进行零部件更换等修旧利废措施，项目部共成立了修旧利废点3个，由4人进行修复工作，节约费用5万元。
2.2.6建立健全班组经济核算制度，加强生产班组的成本控制。
班组经济核算工作的好坏，直接影响目标成本的实现。因此，我们狠抓了班组核算工作：建立班组经济核算板，个人修旧利废板，个人工具使用情况进度板，并号召项目职工大力开展“八个一”的节约活动。即：节约一滴水、一滴油、一张纸、一寸木、一分钱、一斤煤、一度电、一个螺丝帽活动。承包责任制的相互联系，增强了职工勤俭节约的自觉性，提高了项目部的经济效益。
2.3努力提高工程结算产值，降低单项工程的可变成本，分析变动成本的控制情况与目标成本的差距，采取相应的措施。
3.加强目标成本管理的事后控制
目标成本管理经过事前控制，事中控制，还要进行事后控制。在目标成本管理的事后控制中，我们着重抓了目标成本的信息反馈和分析工作，找出问题，及时地制订改进措施，使目标成本管理具体化、系统化、科学化。同时按照经营承包责任制的有关规定，进行目标成本考核，奖罚，从而严肃目标成本管理工作。
总之，我们通过实行全项目的生产管理全过程成本控制，业已取得了令人满意的成绩，并拟在此基础上进一步加以完善，以便为今后各项目部施工进行目标成本管理，提供更为准确的参数依据和切实可行的成本控制办法，以利使工程局的整体经济效益能够继续保持较高的水平。
（张万田）
