摘 要： 工程项目的前期策划工作，包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。项目的前期策划是项目的孕育阶段，对项目的整个生命期，甚至对整个上层系统有决定性的影响，所以项目管理者，特别是上层管理者(决策者)对这个阶段的工作应有足够的重视。项目前期策划主要从上层系统(国家、地方 、企业) 的角度出发，所以必须对上层系统的问题、战略和大环境作全面的和足够的调查研究。在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案，特别是项目的技术方案。
关键词： 工程项目管理 前期策划 过程 作用 问题
(案例1)长江三峡工程大事记
长江是中国第一大河，全长6300公里，流域面积180万平方公里，多年平均径流量约960 0亿立方米，河流长度和多年平均径流均居世界第三位。
1918年，孙中山先生在《建国方略——实业计划》中对长江提出“改良北上游一段”方 案。从此，三峡工程这个现代水利之梦开始在中国人的心中萦绕。
三十年代，国民党政府组织水利专家对三峡水力进行考察与研究，提出了《扬子江上游 水力发电勘测报告》。
1944年，美国内务部垦务局总设计工程师、世界著名高坝专家萨凡奇博士两度应邀赴三 峡现场勘测，编写出著名《扬子江三峡计划初步报告》，对坝址选择、枢纽布置、电站装机 、水库蓄水能航、工程预算等均有详细计划。
1950年，长江水利委员会成立，着手对长江实施综合治理。
1958年，中共中央首次对三峡工程作出正式决议——《中共中央关于三峡水利枢纽和长 江流域规划的意见》。
1970年，长江葛洲坝工程批准兴建。
1984年，中共中央、国务院下发了《关于开展三峡工程筹备工作的通知》，决定成立三 峡工程开发总公司筹建处，负责工程筹建。
1985年，全国政协六届三次会议期间，167位委员建议三峡工程不要仓促上马。
1986年，全国412位专家和21位特邀顾问分成14个专题论证专家组参与世界水利史上规 模最为宏大的论证工作。
1992年七届全国人大五次会议通过《关于兴建三峡工程的决议》。
1994年12月14日，三峡工程正式动工。
——20世纪末人类开发和利用水利资源的一项宏大工程已经实施，它的构想已有70多年 的历史，所投入的勘探工作最之大、从事的地质科技队伍之广、参与的国内外专家之多、对 前期研究之深为世界所罕见。
(案例2)国家大剧院大事记
1958年，周恩来总理提出建设国家大剧院，由于受当时经济条件所限制，这一工程未能 实施。
70年代末，文化部曾重提兴建一事，仍未实现。
1990年，文化部再次提出兴建国家大剧院，并成立筹建办公室。
1997年10月，中央决定在人民大会堂西侧空地尽快兴建国家大剧院。
1998年1月8日，中央决定成立国家大剧院建设领导小组和国家大剧院业主委员会。确定 建设规模12万平方米，建设内容设计方案采取邀请方式为主进行国际招标，用4年左右时间 建成。估算，国家大剧院约需投资25．5亿元，外汇额度1亿美元，其来源由政府拨款。
国家大剧院工程建设分为三个阶段：第一个阶段确定设计方案和进行设计、监理、施工 、设备招标，约一年时间：第二阶段施工，约一年半时间；第三阶段进行装修、设备安装及 调度、室外工程，约一年半时间。
国家大剧院设计方案评委会人员共11人，主席为清华大学教授、两院士吴良镛，委员包 括傅熹年、周干峙、宣祥鎏、镜堂、潘祖尧7位内地及香港建筑规划名师和阿瑟•埃里克森 、芦原义信、里卡杜•鲍菲尔3位国外著名建筑师。
1998年4月，公开进行建筑设计国际招标。共收到69个方案，国内32个(包括香港特别行 政区)，国外37个。
在此后一年零4个月时间里经过两轮竞赛三次修改，多次评选和论证，最后选中法国人 保罗•安德鲁的方案。
2000年4月，工程动工。
2000年7月，大剧院停工待命，征求修改意见。
长江三峡工程漫长的论证过程、北京国家大剧院颇具争议的方案调整等案例，都为从事 项目管理的工作者们强调了工程项目前期策划的重要性。
古人云：“兵无谋不战，谋当底于善”，其中“谋”乃指的是筹划、运筹。而在工程项 目管理中“谋”往往放在前期策划过程中。工程项目的确立是一个极其复杂的、同时又是十 分重要的过程。尽管工程项目的确立主要是从上层系统(如国家、地方、企业)，从全局和战 略的角度出发的，这个阶段主要是上层管理者的工作，但这里面又有许多项目管理工作。为 取得成功，必须在项目前期策划阶段就进行严格的项目管理，而项目前期策划工作的主要任 务是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立 在可靠的、坚实的、优化的基础上。
一、项目前期策划的过程
(一)项目前期策划过程的系统性
1.工程项目构思产生和选择
任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业 、部门)问题的期望，或为了满足上层系统需要，成为实现上层系统的战略目标和计划等。 这种构思可能很多，人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的，那么必 须在它们中间作选择，并经权力部门批准，以作进一步研究。
2.项目的目标设计和项目定义这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题 提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的局面说明形成项目定义。
这个阶段包括如下工作：
(1)情况的分析和问题的研究
(2)项目的目标设计
(3)项目的定义
(4)项目的审查
3.可行性研究
即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。它的结果 作为项目决策的依据。
(二)项目前期策划过程的科学性
1.工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测，并非来源于某些部门、企业及个人 的感性思维。
2.工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败 ，而且这种失败常常是无法弥补的。
3.可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上，为工程项目作 决策，其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。
二、项目前期策划的重要作用
项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的 批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期，对项目实施和管理起着决定 性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响：
1.项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题
当然人们常常从投资影响的角度来解释这张图，即前期工作对投资的影响最大。而实质 上，对项目整体效益的影响都可以用这张图来表示。
工程项目是由目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工 程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管 理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，常常会产生如下 后果：
(1)工程建成后无法正常的运行，达不到使用效果；
(2)虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受；
(3)运营费用高，没有效益，没有竞争力；
(4)项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。
2.影响全局。项目的建设必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果上 马一个项目，其结果不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，常常会成为上层 系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。常常由于一个工程项目的失败导致经济损失， 导致企业的衰败，导致社会环境的破坏。
例如，一个企业决定开发一个新产品，投入一笔资金(其来源是企业以前许多年的利润 积和借贷)。结果这个项目的失败的(如产品开发不成功，或市场上已有其他新产品替代，本 产品没有市场)，没有产生效益，则不仅企业多年的辛劳(包括前期积蓄，项目期间人力、物 力、精力、资金投入)白费，而且企业背上一个学生的包袱，必须在以后许多年中偿还贷款 ，厂房、生产设备、土地虽都有帐面价值，但不产生任何效益，这个企业也许会一蹶不振。
三、项目前期策划应注意的问题
1.在整个过程中必须不断的进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是 确定项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重要影响因素，是进行正确决策的基础。
2.在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原 定的构思、目标或方案。
3.在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点， 对分阶段工作结果进行分析、选择。
结束语
我们认为“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标，根据现实的各种情况与信息 ，判断事物变化的趋势，围绕活动的任务或目标这个中心，对所采取的方法、途径、程序等 进行周密而系统的全面构思、设计选择合理可行的行动方式，从而形成正确的决策和高效的 工作。由此可见，策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定 程序运作的系统活动。很显然，策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来 发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展，并取得良好的成效。总之，精心 的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。
参考文献
[1]成虎•《工程项目管理》•中国建筑工业出版社，2001年6月版。
[2]袁义才、陈军•《项目管理手册》•中信出版社，2001年1月版。
[3]决策资源房地产研究中心•《现代房地产全程操作实战解码》•暨南大学出版社，2 000年8月版。
[4]戚安邦•《工程项目全面造价管理》•南开大学出版社，2000年12月版
