——印尼巨港电站项目给中国承包商上的启示
印尼巨港电站项目一度是中国承包商的骄傲——我国第一个“走出去”的BOOT项目。2003年4月30日，中国化学工程公司中标该项目。本报曾经以“中国承包商海外BOOT破冰”为题报道过这一可喜的突破。从那时到现在已近两年，如果从中化工跟踪该项目算起到现在也有5年了。该项目2004年9月实现开环发电，将在今年8月实现闭环发电，开始全面商业运营。作为第一例实践海外BOOT的中国承包商，中化工在这一项目中最大的感触是角色冲突：如何同时扮演好建设者、投资人和运营商？他们获得的经验教训也多来自于此。
如何同时扮演好建设者、投资人和运营商
BOOT（建设－拥有－经营－转让）是一种连投资带承包的方式，是近十几年来才在国际承包市场出现的一块丰厚“奶酪”：多头获利，长线受益，而钱却是银行出；政府对这类项目也多在土地使用权、收费和税收政策、运营年限等方面给予特许权利……回报可观，对承包商的要求也高：你是投资人，必须管好、用好资金；你是建设方，必须保证项目进度和质量；你是运营商，必须保证赢利。对中国承包商而言，建设方的角色是最熟悉不过了，可是在作为建设方的同时也做投资人和运营商，这样的“一人分饰三角”着实是个考验。
先来看看中化工作为投资人的角色。中化工是通过收购成为巨港项目投资人的：中化工与当地SSP公司合作，收购了AGP公司（以下简称为项目公司）100%的股份，AGP原来是业主公司，因为筹措不到建设资金而无法推进该项目。当时的印尼经济刚刚从1998年金融危机的重创中恢复，电力市场已经初露供应不足的端倪。为了抓住机遇，变EPC承包一次获利为长远的投资收益，也为了契合中国化学工程集团公司的发展策略，中化工做出了投资的决策。由此获得了项目公司拥有的电站特许经营权，具体表现为：项目公司已经与印尼国家石油天然气公司签署了为期20年的天然气供应合约；与印尼国家电力公司签署了为期20年的上网售电协议。同时，中国化学工程集团公司占有项目公司90%的股份，是实质上的业主。
再来看看中化工作为承包商的角色。项目公司作为电站的投资人，与中化工签署了建设电站的EPC合同，中国化学工程集团公司成为承包商；作为运营者的角色更容易理解了：电站开环发电之后，项目公司与中化工集团公司合作，对开环运营进行了全面安排，从不同层次介入了项目公司的运营管理。
5年了，中化工最突出的感受是：自己和自己博弈。在如何处理和建设者、业主和运营管理者这3个角色的问题上困惑重重。特别是在业主与承包商之间这对所有工程建设项目中最常见、最突出、最传统的矛盾当中，中化工自身成了矛盾的两个对立面。在项目前期建设中，由于习惯于承包企业的思维方式，较多侧重于维护EPC承包商的利益，在方案设计、设备采购等方面，强调节约费用，降低成本。而这样做可能造成的结果是，EPC短期利润提升，项目公司长期运营获得更好投资收益的机会受损。
钱、人、事三分离化解角色冲突
角色冲突上升为海外投资的主要矛盾——中化工的高层和项目管理人员及时认识到这个问题，并且采取了针对性的措施。他们的经验可以概括为简单的3点，即通过“钱、人、事”的分离，明确各方利益，客观看待角色冲突，并权衡利弊，追求总体效益的最大化。
谁的钱谁管。在财务管理上做严格清晰的划分，设立专门的EPC财务管理中心，统一核算建设阶段的收入和支出、管理资金。EPC财务管理中心与项目公司之间根据EPC合约确定结算关系。同时，项目公司作为中化工集团投资的海外子公司，其财务管理由另外的集团财务管理中心进行专项管理，在年度预算和决算方面，按照集团子公司的统一管理制度进行。第3个方面，项目公司自身制定完整的财务管理制度，报股东会批复后执行。每个财务管理中心都会从自身的管理制度出发，维护和规范其核算范围内的企业经营行为。
谁的事谁管。组建不同的管理班子。首先，从EPC角度出发，单独设立了专门的项目管理小组，作为EPC最高管理机构，监督巨港项目的建设工作，保证工期和质量。项目公司作为业主，我公司作为项目公司最大的股东，对EPC的监督和管理委托项目公司高管层进行，高管层对股东会负责。这样将实际上的同一机构分为两个不同的利益人，各自保证完成其工作范围内的任务。在实际建设中，这种“左手与右手博弈”的做法较好地使各个角色的利益达到了均衡和最大化。
谁的责任谁负。权利和义务相互对应，不同的角色应当承担不同的责任，中化工严格按照国际通用条款，签署了项目公司与中化工之间的EPC承包合同，明确各自的工作责任范围。在实现开环发电前夕的关键阶段，项目公司管理层与EPC工作人员依据合同展开的充分协调和配合，是顺利实现发电的主要原因。进入开环发电运营后，中化工将运营工作划分为几个主要方面，协助项目公司签署单项合同：包括CSA服务协议来保证主要设备的稳定运营；以劳务合同雇佣国内的熟练操作人员等等。即使是项目公司需要股东提供协助的较小的事项，例如签证办理，也以合约形式明确规定双方的责任和义务。
值得重视的几个不足之处
即使如此，中化工在实际操作过程中，还是出现了这样那样的问题。例如，项目公司前期缺乏流动资金，中化工集团作为股东为其垫支了在中国境内的很多开支，而这些合约项下的支出实际上受益的是项目公司。但项目公司归还这些垫资，涉及到和印尼两地的税法，必须委托税务咨询机构进行相关合同设计和认定之后才能归还——这就暴露出中化工垫支时考虑得相对简单。
再如，项目公司作为巨港项目的投资人，在印尼海关申报投资设备清单，并按照清单内容享受减免相关税项，但是这项工作实际上是委托EPC承包商完成的。EPC承包商的侧重点在于建设期使用的设备，对运营需要的备品备件重视不足，因此设备清单中备品备件的数量和品种均低于实际需要的水平，从而增加了项目公司的税务负担。这些教训或大或小，更加使中化工认识到角色区分的重要性。
五年上一课，中化工受益匪浅。他们给中国承包商提供了有益的借鉴：在BOOT模式下，即使一个公司作为实际上全过程的控制人，对项目进行投资、建设和经营，仍然要保持清楚的角色划分，任何一个角色都不能缺位，也不能越位；而且应当以明确的合约来划分责任和利益。唯有如此，才能实现不同阶段的目标，保证综合效益的最大化。
（刘毅 张云普）
