作者：Kent Crawford
译者：吴浩，PMU翻译组
邮件：pasi_wu@263.net
合同可以说是一项巧妙的工作。如果支持项目交付的过程不正确，就会面对失败。
项目管理出现的几十年，其中一部分已争论了数百年，但是在最近的三五年，项目管理作为一门学科又重新焕发的巨大的生机。原因是：信息技术，信息服务和新产品开发组织发现了项目管理。以前项目管理是建筑业和大型政府项目的工具包中的传统部分，现在无论在哪里，当压缩“时间到市场”的周期成为一个问题的时候，项目管理闪现出重要性，换句话说，项目管理遍及现代市场。因为行业工作难于压缩产品的生命周期，难于缩减成本，难于提高可交付物的质量，所以他们的目光日益转向项目管理。
因此，广泛的实践和研究该学科中的项目控制系统和进度开发已经在较少的传统领域外找到一个家，例如高科技行业，那里的组织在日益增加的压力下要求更高效的利用研发基金。已经有了一个转变：关注交付高科技产品和服务的商业部分：关注管理项目的过程和商业。
仔细研究信息技术的商业方面，我们发现坏消息：大部分项目没有得到很好的管理。公平来讲，在其他工业里，项目的成功率也不是很高，但它们不会常常遭受极端细的审查，但是信息技术行业经常如此。原因很简单：尽管纳斯达克修正高科技行业指数，但它仍是这十年来经济界里最大的创造财富部分。我们中的大多数熟悉Standish Group International Inc.的报告，这是一家在丹尼斯的研究公司，自1993年开始跟踪信息技术行业项目失败率。它的最新调查显示46％的IT项目超过预算和超过预期时间，28％的IT项目是两者都超过。它的另一项研究表明非常小的成功率：由财富500强企业承担的IT项目只有24％会被成功完成。
1.问题是什么？
事实很大程度上在于IT组织一直培训技术专家来管理项目并希望他们能成功－特别强调有了信心，他们就一定会成功。不幸的是，他们通常不是选择那些具有商业敏感的人和对于有效的管理和交付复杂项目培养的必要性。但是本质讲，不是这些人有问题，而是缺乏过程。许多组织没有把充分的项目管理过程摆在合适的位置，却期望执行项目的人能交付可重复成功的结果。《信息周刊》杂志简洁的把它放在1996年8月刊的发行：“项目失败的最主要原因不是细节上误入歧途而是缺少程序，方法学和管理项目的标准”
就这个问题这里有一个类似的情况，也许会有所启发：想象一个没有合适的金融系统的组织：他们去当地的商业学校雇佣一个新毕业的会计专业的学生来为这个组织创立一个复杂的金融和会计系统。这个会计人员接受过基本的培训，但是在基本上没有合适过程和程序的前提下，期望他能执行会计，金融和仔细分析都是不现实的：没有常规的明细帐目的建立，没有每个月末出清存货的程序，没有标准的格式和模板。即使这些都已经建立，因为没有给那些可能正做相似工作的人传递信息的文件记录，所以没有可重复性的过程。所以会计人员面对着一张白纸而必须在没有或很少实践的基础上建立一个金融系统。即使去教科书里找，也很难帮助那些执行金融系统的人们，做工资会计，记录应交付的帐目，可重复的应收帐款，收集应收帐款，处理个人所得税等等。
在大多数组织中项目管理者的困境都非常相似。项目管理者通常被要求在没有方法学，没有程序，没有过程的条件下管理一个项目，他们很难做到使项目受控。这就是在所有行业中为什么项目会如此悲惨失败的最大的决定因素。
2.要做什么？
大多数组织相信可以通过花钱买到项目管理软件和培训来解决项目管理中的问题。然而，回头看看类似的我们的会计系统，会告诉你仅仅依靠软件和培训不会产生一个完美的可管理一切的组织系统。当然，合适的软件和充分的受过培训的人员对于解决一部分问题肯定是非常重要，但这些问题必须在某些过程框架内被执行，这个框架就是项目办公室。
一个项目办公室对于一个拥有单个或多个项目的组织的成功是如何重要呢？在1999年，行业分析公司Gartner Group预告说，到2004年，信息服务业组织会为项目管理建立企业标准，包括一个具有适应各种管理的项目办公室，将有经验节省一半的项目超支，缩短一半的延迟和撤销那些不作的项目。
3.项目办公室的实质
不是所有的项目办公室都会被平等的建立，虽然几乎所有的项目办公室的形式将是跳跃开始增加的过程改进在组织里根本是一无所有。基本来讲，一个项目办公室是一个可能是真实存在的或可能是虚设的“办公室”，由那些服务于组织的项目管理需求的项目管理专业人员负责。项目办公室也可以作为一个为了项目管理优点而服务的组织中心。一个项目办公室可以存在于组织中三个层次里的任意一个层次或并行存在所有的三个层次里。
层次1：项目控制办公室。这是一个典型的处理大型复杂项目的办公室（如解决计算机2000年项目）。它明确关注一个项目，但是这个项目太大并且太复杂，以至于需要分解成多个进度，最后在综合成一个整体计划进度表。这可能需要多个项目经理，每个项目经理需要独立负责一个单独的进度表，并且作为那些进度表，他们的相关的资源需求，和他们相关的成本都综合在一个整体计划进度表里。一个项目经理的主管负责综合所有的资源需求计划和成本来确保大的计划作为一个整体达到他的最后日期，里程碑和可交付物。
层次2：部门项目办公室。在部门这一层上，一个项目办公室也会被要求对单独的项目提供支持。但是此时，它的最大的挑战在于使多个不同规模的项目整合为一体，从规模小、时间短、需要两个资源的简单项目到时间长至数月或数年且需要许多资源，大量资金和技术上的复杂综合大项目。部门项目办公室的价值是在一个组织层综合资源开始体现，因为正是在组织层，资源控制在项目管理的回报期开始扮演一个更高价值的角色。在项目控制办公室或单个项目的级别，应用项目管理知识对于项目能创造明显的价值，因为它项目进度，项目计划，开始建造重复能力，这些反复修正的进度和计划作为沟通工具在在团队之间和组织的领导层之间传递。在部门和更高层的项目办公室，项目办公室服务此功能，并且开始为跨项目间管理资源提供更高的效率。在有多个项目为一个系统设计者而竞争，部门项目办公室有项目管理系统建立用于调解多个项目为了一个共同的资源而相互竞争的需求，并且确定项目的优先级，因此高优先级的项目收到资源而低优先级的项目或被延迟或被取消。一个部门项目办公室允许一个组织决定何时资源存在短缺，并且有足够的信息用于决定是否需要雇人或增加其它的资源。
层次3：共同项目办公室。许多组织都有跨部门的项目需求。一个IT组织可能领导一个开发项目，但它需要其他的商业单元例如销售、市场和生产单元作为输入条件。所有的这些需要被整合，或说在许多项目里不同的部门会有资源冲突。在这一个层次里，项目办公室用于调解资源的需求，并且也能看到在一些领域里的跨公司的共同资源。例如，机械工程师可以存在于公司里的多个部门，共同层次的项目办公室应该能够跟踪这些跨部门的资源。一个共同项目办公室对于公司的项目组合管理上也扮演重要角色。允许执行的管理调配一个公司里的中心资源为了所有项目活动能得到最大的美景。
4.开始组建一个项目办公室。
对于任意一个项目办公室都有六个基本元素组成：
项目支持：这是一个项目管理的重要元素。它需要项目规划，项目进度，成本控制，管理，控制和其它详细技术工作－这就是我们称之为的项目管理科学。但是项目经理的一个更重要的部分是研究项目管理的艺术－例如领导，谈判，激励，团队建设，沟通顺畅，分析，项目章程，激励创造等领域。给项目经理提供合适层次的技术支持，使他们关注那些他们能发挥更大作用的事情上。这是项目办公室的一个重要角色。
过程，标准和方法学：项目办公室也是过程，标准和方法学的看护人。它作为这些问题的中心图书馆。配置控制和变更控制将由项目办公室管理。
培训：项目办公室也将是一个关注项目经理和团队培训的中心。在竞争力领域保持关注，评估和维持有能力的高水平的项目经理，并且精炼和剪裁必要的培训。
建议和指导：项目办公室能给组织的其它部门提供支持，他们需要管理自己的项目，并且给从事于其它项目的人员提供建议和指导。这个组成也对存在和正在进行的项目提供审计功能，用来判断在组织内部利用和开展的项目管理过程的有效性。
项目经理：一个稳定的有能力的项目经理能执行无论是大的、复杂技术的项目，或是小的短期项目：在这个资源短缺的市场经济时代他们值得留在组织身边。
软件工具：项目办公室集中于与项目相关的软件工具的建立和保持。用那些已经出现的正建立和保持的项目管理软件标准，将推进组织建立通用的编码结构以便项目进度能被集成和积累，为了管理资源，成本和进度报告。
5.项目办公室的人员
项目办公室在组织里对于指导项目管理是发挥一个中心作用吗？如果是，人员是复杂的。项目办公室主任在组织内部的地位应该等同于高级职能经理，甚至在一些情况下是有副总担任。这个层次上的项目办公室主任下面有很多专业的协助和管理人员。
已经建立的项目办公室是扮演支持和方便项目的角色吗？既然这样，办公室人员可以由一个有经验的项目主任，几个具有项目管理才能的专业人员组成，一个文案专员处理办公室日常工作职能。这个简单配置的主要职能是当项目管理日益重要时，在组织内部以特别方式运作用于从事项目管理的结果。
如果项目办公室等同于一个项目团队，那么项目经理也就是项目办公室的领导，并且全职或兼职的团队成员组成办公室人员。
一些我们看到过的项目办公室的职位和头衔有：项目办公室主任，项目经理，项目指导员，项目控制员，项目计划员，方法学专家，文案专员，管理支持协调员，沟通协调员，问题解决和变化控制协调员，风险管理协调员和软件权威。
6.展开项目办公室
从哪里开始？成功转换用项目办公室的方法管理项目的最佳途径是尽可能快的通过增加价值和得到结果。这里有七个成功的.
1控制已经失控的项目
2帮助项目开始和确立预估和风险管理过程
3评估和管理项目组合
4引导项目评审和审计
5组织和管理资源库
6确认和发展项目经理
7建立和加强一个项目管理环境
上述的每一点自身就是一篇文章的主题，因此我们将深入的看一下第一条：控制已经失控的项目。毕竟，根据Standish Group负责人吉米约翰森，在过去的几年里在项目失败率的改进是很大部分归于组织知道如何控制，甚至是停止，当项目处于困难中。
你如何知道何时一个项目处于困境中？这里有一些警告。当你意识到一个项目显示出：
不充分的项目编制计划
没有客户目标或项目目标
不完善的任务管理
很少的报告和交流
不足的文件
突然的进度变化
3从项目干系人那里得到要按行动计划工作的承诺。项目干系人包括：项目团队成员，管理执行人和其他项目干系人，包括供应商和次承包者。
4建立项目标准。项目管理知识体系（PMI,1996）为管理单独的项目提供了最广为人知的标准。
5对项目人员提供指导和帮助
6为了避免将来的问题，要确认知识传输已经发生在所有恢复的内部活动中
7引导加强评论
所有的项目干系人不能压力太大。项目经理对这个项目将要成功感兴趣，其他的项目干系人则对交付这个项目又是短期成功的长期关联感兴趣。并且一个项目不能成功在一个组织的前后关系内，当这个组织的长期商业需求没有被达到时。因此，外部项目干系人对于项目次承包商，用户，政府机构，和相似的人，应该有一个明显的兴趣并且关注于项目是如何被管理。
7.一个项目办公室的利益
因为项目管理通过一个项目办公室实施在组织内部已经被制度化，许多重要的利益，一些比其他更容易测量，开始在组织里增加。首先，项目办公室，通过提供一个职业生涯对项目经理。在这个职业生涯里，能被开发和保持能力标准，帮助组织来抵抗智囊流失，许多公司都有这个经验在这个紧张的人力市场的时代。组织的人才资源的保存可以通过项目办公室增加给组织的价值来实现。
文化的转换作为一个组织常常发生在增加对项目的关注，能在许多领域的绩效上得到改进，特别是“时间到市场”，减少项目失败，提高跨企业之间的交流，和一个项目组合管理系统的开始时候。
从执行层关注项目管理将会带来新的强调成本和质量，在项目优先级上并且一个更近的集中于战略规划和项目执行：交付正确的物品－按时完成，在预算内，并且满足质量标准。
工具条/其他选项 1
有效的开展项目管理的关键因素
1可重复性是建立在组织内部流程，方法和标准的有效开展的基础上的，为了项目团队，项目经理和组织经理，高级主管，执行人员都准确的理解什么是从中被需要的，从一个责任和权威的立场。
2执行人员包括。组织里的高级执行人员必须参与对项目的开发，执行，控制和结束的决定中。他们有一个核心角色对于整个合作项目组合的管理，那些被管理通过决定继续，扩展和解决问题围绕在项目执行中。
3专业人员的发展通过能力模型的开发，培养和评估来确保项目经理正在有效的执行他们的职责。
项目办公室辅助一个组织，在建立和保持系统，这个系统支持这些元素的全部三个方面。
工具条/其他选项 2
在你的组织里评估需求
组织是如何知道他们需要项目管理的帮助？PM Solutions，Inc.使用健康检查，这是一个面谈和提问的系统，结果比较项目管理成熟度模型的八个阶段，从十二个方面分析一个组织的项目管理：
范围
时间
人力资源
沟通
风险
质量
成本
采购
项目综合
项目办公室
管理漏洞
专业人员的发展
前面的九个领域是从项目管理知识体系中摘录下来的。健康检查评估一个组织层的成熟度在每个领域对比一个基于软件工程研究能力成熟度模型用于通过软件开发项目，但是扩展到反映项目管理需求通过各式各样的项目类型。
本文转自项目管理者联盟
