核心提示：作为国有企业，以经营创新、管理创新、技术创新为重点，统筹和集聚创新要素，形成相互支撑、相辅相成的大创新格局，使创新成为企业有效利用内外资源的核心要素和主要动力，成为推动企业快速、健康、持续、和谐发展的引领力量和成功基石。
深化经营创新 项目管理者联盟，项目管理问题。
更新经营理念。思路决定出路，眼界决定世界，实现企业的快速发展，前瞻、务实的经营理念是前提。
树立市场化经营的理念。在瞬息万变的市场竞争中，一个企业的成败取决于其适应变化的能力，适应变化就必须树立“一切围绕市场转”的思想，以市场需要为导向，以顾客满意为中心，认清行业发展前景和市场竞争规律，依托和服务于市场对产品和服务的差异化需求，有取有舍，取舍得当，科学确定经营策略、管理模式和产品结构，使企业在市场竞争中与时俱进、与“市”俱进。
树立集团化经营的理念。从市场竞争来看，中低端市场竞争激烈且利润微薄，而高端市场份额巨大并占距价值链的利润前端。从中低端市场的“红海”迈向高端市场的“蓝海”，就必须适应高端市场竞争的需要，加快集团化改造步伐，整合优势资源，充分发挥集团经营的整体优势和协同效应，实现企业经营从单一型向综合型、开放型的转变，全方位、多层次、宽领域的开拓市场，形成可持续发展的规模经济效应，实现企业整体价值最大化、战略发展协同性和可持续性，实现从开发市场向主导市场、创造市场的跨越。
树立国际化经营的理念。在经济全球化日益深入的大背景下，企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源，直接决定了企业的价值创造力和发展边界。建设具有国际竞争力的大企业集团，就必须充分发挥国际国内两个市场的作用，以国际化的战略思维在全球整合资源链，寻求并整合一切对企业发展有利的知识、技术、人力等方面的资源，最大限度地释放生产能力和延长产品生命周期，在更为广阔的市场中“开疆辟土”。
拓展经营领域。实现企业的快速发展，就必须快速适应市场的变化，转变经营方式，拓展经营领域，迅速扩大规模。
扩大核心市场。要坚持“立足铁路、依托铁路、有序拓展、规范可控”的原则，紧紧抓住中国铁路跨越发展的机遇，适应铁路项目大标段招标和工程总承包的趋势，在进一步做强既有线改扩建、普速铁路等传统施工主业的同时，系统总结客运专线建设的施工经验、重大装备和关键技术，在更广范围、更深层次参与高等级铁路建设，培育、巩固和发展铁路交通等基础设施建设的竞争力。
培育新兴市场。要充分发挥位居环渤海湾经济带的区位优势，统筹集团所属单位力量，用足用好社会资源，整合优势业务，采取多种合作的模式，有选择地加大公路、市政、地铁、轻轨和地下工程等领域的开发力度，积极扩大非铁路市场的发展空间。
探索高端市场。在坚持以建筑业开发为基础和主题的同时，紧紧抓住中铁成功上市的机遇，依托上市公司的融资平台，努力探索资本运营、资源开发的新渠道和新模式，重点关注与主业密切相关、投资回报率较高的领域，积极、稳妥地进入房地产、BT项目、总承包等建筑业的高端市场，向建筑业的上游、价值链的高端拓展，向高利润率的领域集中，使其成为企业未来新的经济增长点。
进军海外市场。要充分利用国家支持和鼓励企业“走出去”的各种优惠政策，加快转变海外经营方式和模式，加强与政府主管部门和各大银行的沟通联系，努力争取国家间协议项目、“资源换项目”的卖贷和经援项目，积极依托既有国外市场开展延伸开发，全力扩大海外市场份额。
深化管理创新
项目管理者联盟，项目管理问题。
建立科学的管理体系。科学管理体系是保证企业正确决策的关键，规范运转的基础，高效运行的保障。
建立规范的法人治理结构。要按照国家对上市公司成员企业的要求，进一步健全和完善企业决策机构、执行机构和监督机构，建立产权关系顺畅、资源优化配置的现代企业管理体系，实现权力的科学分解和合理设置，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的运营机制。
加快管理体系的改造工作。要加快推进组织结构的扁平化改造，减少管理层次，缩短管理链条，降低管理成本，提高整体执行效率，使企业的组织结构适应企业发展的需要。要加快推进子分公司的专业化改造，着眼企业长远发展，瞄准市场前景广阔的施工领域，调整和推进子分公司的专业化进程，集中精力发展有竞争优势的主导产业。要加快推进管理手段的信息化改造，加大对现代传媒、信息技术、管理软件的应用力度，改变传统的经营管理模式，实现业务流程的再造和数据环境的重建。
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！促进母子公司的协调发展。要以资本为纽带，以地域、专业协作和经营分工为联结，合理确定母子公司的定位，建立和完善符合现代企业制度要求的母子公司结构。要以战略管理为目标，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式来对各成员单位进行资源配置，保证战略发展的协同性，增强企业的整体功能，形成可持续发展的规模经济效应。要正确处理集权与分权的关系，正确对待母子公司由于在组织中的不同定位、在管理中的不同角色而产生的矛盾，在不牺牲活力的前提下，通过有效分权来增强企业整体功能，实现母子公司的协调发展。
项目管理者联盟，项目管理问题。
建立刚性的管理机制。刚性管理机制是确保企业决策科学、执行有力、监管到位的制度保证，只有严肃制度、刚性管控、追求效益，才能适应企业上市的需要。
实施“三个集中”，增强集中掌控能力。实施资金集中，大力实行资金AB账户管理，加大资金的统一集中、监控和调配力度，减少资金冗余，加速资金周转，降低资金成本，提高资金使用效率，保持现金流的健康顺畅。实施利润集中，大力加强目标利润和超额利润管理，将全部利润集中到集团公司和子分公司，项目部所实现利润全部上交，避免利润的沉淀和流失。实施会计核算集中，大力加快财务信息化建设，积极构建覆盖全集团的会计核算信息平台，探索会计核算的远程业务处理、数据及时传递、过程实时监控和信息集中存储，实现对各子分公司有效的财务控制与管理。 项目管理者联盟，项目管理问题。
强化“三个落实”，增强精细管理能力。强化方案落实，按照“以技术为先导、以方案为主导”的原则，向方案要安全，向方案要质量，向方案要进度，向方案要效益，切实将方案的优化和落实贯穿到生产组织的全过程，实现对生产过程诸要素和资源的优化配置。强化预算落实，按照“横向到边、纵向到底、全程覆盖”的要求，大力推行全面预算管理，加强对预算执行过程的分析和控制，变财务管理事后监督为事前控制，实现企业经营目标、内部资源配置的最大化。强化队伍落实，大力推进员工队伍的专业化建设和协力队伍的一体化建设，加强对协力队伍的考核评价、择优选用和合同管理,确保员工队伍和协力队伍满足企业快速发展的需要。
推进“三个责任”，增强增盈创效能力。推进责任收入管理，以收入确认程度和资金回收程度为主要指标，高度重视二次经营和收入管理，逐步建立适应建造合同管理的责任收入管理体系。推进责任成本管理，认真落实成本领先战略，从技术和管理的各个环节制定成本控制措施，加强成本的综合优化控制和动态跟踪控制，全面提高责任成本管理水平。推进责任利润管理，探索性地应用“经济增加值”的管理模式，认真分析每个管理流程、环节对企业利润和效率的价值贡献度，逐步建立以利润创造为导向的绩效考评体系，提高企业整体经营质量和创利水平。
深化技术创新
完善技术创新体系。要充分发挥企业的技术创新中的主体作用，探索企业成为技术创新主体的有效模式。
统筹创新资源。要按照创新型企业试点工作的要求，抓住国家实行支持自主创新的财税、金融和政府采购政策的有利条件，在有效配置内部科技资源的同时，积极整合和利用社会资源，探索建立企业间、企业与科研院校间的开放式技术创新联盟，逐步建立以企业为主体、产学研相结合的技术创新体系。
完善创新机制。要紧紧围绕企业战略定位和主业范围，聚焦核心业务，建立企业创新考核指标体系，制定内部技术转让管理机制，逐步完善与市场经济相适应的技术创新、成果转化、科技激励和人才开发管理机制。
落实资金保障。要将科技投入指标纳入单位绩效考核内容，不断加大技术创新的资金投入力度。要积极承担国家、铁道部和相关部委的科研课题，争取政府在资金上的支持。要充分吸引社会资金参与科技开发，逐步形成多元化的科技投资体制。
加大技术创新力度。要科学确定技术创新的战略目标和行动方案，切实提高技术创新的适用性、贡献度和带动力。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
提高技术创新的适用性。技术创新要面向生产经营，着力解决企业生产经营中的重点难点问题，突出加强有针对性的先进适用施工技术的开发和应用，重点开发既有线提速改造、轨道交通、大型桥梁和隧道、综合立体交通枢纽等交通运输基础设施建设的关键技术和重大装备，系统总结和完善企业技术标准体系，扩大企业技术积累，使技术创新更能够适应企业发展的需要。
提高技术创新的贡献度。要探索建立技术创新投入与产出评价指标体系，认真研究分析技术创新对企业综合效益的回报率，有针对性性地确定技术创新项目，把人力、物力、财力集中投入到这些关键项目的研发。要加快技术成果的转化，改变技术成果转化率低、转化周期长的状况，缩短先进技术的推广周期，增强先进技术的辐射能力，确保技术成果尽快形成生产力和竞争力，切实提高技术创新对企业的价值贡献度。
提高技术创新的带动力。要充分发挥技术在企业发展中的“引擎”作用，在巩固和发展既有技术优势的同时，不断加快在核心技术领域、关键技术领域的研究开发和技术改造，努力提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，培育和形成企业新的技术优势，以技术创新带动企业产品结构的升级，不断提高技术创新对企业发展的带动力，使技术创新真正成为企业持续发展的“源动力”。
(作者系中铁六局集团有限公司总经理)
本文由《施工企业管理》杂志授权发布
