根据董事长的思维、王总的思想以及大家的愿望经分析整理，现将项目部管理机制纲要的建议提供给大家供参考。
一、项目管理的意义和目的及重要性
项目部的成立是以项目经理负责制、项目经理代表公司实施项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策及强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。责任者是项目部，组织者是项目部，实施落实者是项目部，成绩属于项目部，问题也是属于项目部。
根据我公司的现状，应先制定施工阶段的管理纲要，根据发展和实施中的完善，管理范围逐步拓展，最终达到的全程管理的项目公司。最高一步达到真正分公司，可以拉出去，培养和锻炼出具有 独立的全程实施的项目管理机制。
现阶段（施工阶段）的项目管理，应从拆迁完毕以后的总体方案规划、初步设计、施工图设计、各类合同、协议洽谈、签订及施工过程管理、结算、交工等。所以要建立、健全对使用功能、市场要求、工程质量、进度、造价进行分析研究并制定一整套的管理体制并组织实施。
项目部接受公司董事长、总经理及公司副总经理的领导，接受公司管理层的检查和监督。项目部负责组织与协调与项目有关各方面的关系，处理解决项目实施中出现的问题，项目经理选聘项目部管理人员，制定岗位责任制、制定和实施项目管理等制度。其目的是达到用制度管理，消除人为的管理方式。
二、项目部的主要工作纲要
（一）项目进度控制：
根据公司要求的工期编制各阶段、各类别、各程序等的进度计划。这是控制进度的基本依据，项目部的人员要清醒地认识到：按时交工、保证质量、功能齐全、造价合理是对提高公司信誉、维护公司权益的重要保证。在整个实施阶段要进行严格监控，发现问题及时调整，保证目标的实现。
影响目标实现因素是多方面的，所以要做好各方面的协调工作以便取得各个方面的配合和支持及征得对方的理解，特别是省、市两级政府的相关部门及市政、供电、供水、供暖、天燃气、环保、街道、公安、质检、安检、城管、周边单位、交通、施工各方、工种交叉作业、各分包方、各供货方等的协调、监督、督促、检查、计划的落实到位，合同工期与供货和进度的一致性。抓好合同履约率等，这些都会影响项目进度。
（二）质量控制:
先从设计抓起，建筑物功能抓起，所用材料、设备的标准、质量寿命是否与设计要求、使用功能、物业费用开支的对比等是否合理抓起，从基础施工、结构施工、装修施工、安装施工等各分项，分部工程的连续、均衡、交叉作业等各阶段重点是什么要求做到心中有数抓起。
做好现场纪录和各项资料的收集、整理、汇总、施工日志、监理日志纪录准确及时。项目部的管理水平和技术水平对工程质量起到关键作用。项目部的人员分工和组织管理是否合理，生产要素（人、材、机、资金、技术）调配是否适当，都影响质量和进度。
要建立项目质量和进度责任制以及其他相应的工作制度，每日收集实际进度，质量信息，如与进度计划和质量标准有差异时，要分析原因并通过有关各方参加的协调会每日及时调整和处理。
注意观察和督促检查，抓设备的完好率，提高设备的利用率，这也是保证进度和质量的关键。
特别注意，对质量不合格的分部、分项工程及时处理，事故安全隐患的防范要落到实处，这也是影响工程进度和质量的关键所在。
工序质量控制和工序检验，工序质量控制点，实际也是分部、分项工程的质量控制，也是整体的质量过程控制，更要注意潜在的质量问题。
在实施中随时对照图纸，发现使用功能不完善和不合理之处时应及时纠正，并对影响使用功能的最大问题请示公司领导和总工办研究整改，决不能造成终身遗憾。在实施中随时核对材料、设备的数量、质量、规格、标准并了解价格情况。
（三）造价控制：
在保证质量、安全、合理使用功能的前提下，要严格控制造价。从方案设计、施工图设计、施工阶段的过程控制、变更签证、结算等多个环节控制。
