我国目前有勘察设计单位12000多家，从业人数80余万人。从上个世纪80年代中期开始，勘察设计单位逐渐由原来的“纯”事业单位转为“自主经营，自负营亏”的事业单位性质的企业。但是，由于我国的勘察设计单位大都隶属于政府部门以及大专院校，所以尽管到世纪末呼声很高的改企建制，都未能改变该行业强烈的政府管理色彩。
勘察设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型企业，而且它们核心竞争力就是那些拥有专业技术与专业知识的知识员工。但是，目前勘察设计单位面临的一个普遍的问题是：员工的流走。在工作的过程中，笔者深入地分析这些员工流走的主要为勘察设计单位缺乏有效的激励机制，主要表现为以下几点：
薪酬体系缺乏有效激励
大多数勘察设计单位的工资方案还是按原有事业单位的工资模式的延续，“基本工资”由四部分组成，分别是工龄工资、职务工资、基础工资和级别工资。1995年国务院颁布了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩暂行办法》，勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，各勘察设计单位内部也开始了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，但这并没有从整体上改变原有的薪酬体系。在这种情况下，有些单位还实行了“司龄工资”——以在本单位工作时间的长短作为工资评定的标准之一。这种做法对业务骨干特别是一些年轻的设计、技术人才造成了极大的负面影响，因此造成的人员流失现象不在少数。
内部平均主义严重，没有体现多劳多得
最近笔者曾参与了两家不同地区的勘察设计单位薪酬方案的设计，在调研访谈的过程中，有很多技术骨干人员向笔者抱怨说，自己到年底的收入模模糊糊，原本自己一年当中为企业创造了很好的效益，但到年底发奖金时，领导就要为其做思想工作让其多考虑一下其它员工的情绪。结果自己应得的部分就大减折扣。好一些的情况是，领导在暗中发一个红包。红包当中的数额肯定不会与自己应得的相等，而且这种做法也让这些骨干人员感到无可奈何。
根据天强的实际经验，更多员工绩效问题的产生来源于：上下级在绩效沟通上存在问题。这包括了上面提到的考虑到内部平衡的“红包现象”；包括了由于没有完善、科学的考核方法而本身在绩效沟通上就存在障碍等等。这种隐隐约约、模模糊糊的做法，出发点都是好的。但是，反而在员工看来，却都是“雾里看花，越看越花”，自然将一些不满和矛盾的焦点集中在了单位或是经营者身上。
因此，不是说平衡不能做。我们考虑的更多的是：如何平衡的更科学、更有效。
绩效管理“双刃剑”的激励功能没有发挥
在我们接触的客户中，很多勘察设计单位也进行绩效管理，但管理的方式大多只停留在“考核”的层次上。而且，即使“考核”也只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。“德、能、勤”的考核在干部的选拔和作用上所起的作用也非常有限。更有甚者，有的企业在执行考核采取扣分及扣工资的方法，众所周知，工资是具有刚性的，这大大伤害了员工的感情。知识员工的自尊心强，工作中就怕别人指手划脚，更不用这种挑毛病式的扣分制。所以，这些员工对待这类事情要么采取麻木的态度，要么走人。
而绩效管理的作用不仅仅局限在监督和约束方面，我们实行绩效管理的真正目的是提高劳动生产率，真正发挥人的主观能动性，真正提高人力资本在企业发展中的作用。绩效管理是一把“双刃剑”，企业应多考虑这把剑的激励作用，把考核的结果与收入分配机制有效的结合，建立良好员工晋升阶梯，才能真正留住人，用好人。
激励方法单一，激励制度有待完善
从内容上分，激励可以分为“物质激励”与“精神激励”；从时间上分可分为长期激励与短期激励。过去我们国有企业性质的勘察设计单位更多注意精神上的激励。“先进生产者”、“劳动标兵”等荣誉称号也曾鼓舞了一大批人。荣誉是组织对个体或群体的最高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。但今天这种行之有效的激励方式却被我们忽视了。
