不管是企业领导还是中层管理人员，管理下属是其管理活动的“第一要务”，这也可以算是“以人为本”的另类解释吧。
毋庸置疑，管人是一门学问;是学问就一定有其精髓，把最精华的东西学到手，就能起到事半功倍的效果，这也非常符合管理的“二八法则”。
别拿绩效管理来唬人
绩效管理是人力资源管理中的一部分，有的学者称其为“人力资源管理的核心职能之一”。尽管这个词看起来有点洋气，其实我认为无非是“洋装穿在身”罢了。清华大学张德教授在《人力资源开发与管理》一书中谈到，早在人力资源管理这样的词汇出现之前，我们中华民族的老祖宗在父系氏族社会后期就已经开始做这件事了：“三载考绩，三考黜陟幽明”(《书·舜典》)。当然，这里所说的“考绩”指的是绩效考核;绩效考核也称为绩效评估或业绩评价，是绩效管理的重要组成部分。
今天的企业管理者每天也在做着绩效管理这件事，只不过好多人还没有上升到理论的高度来认识与总结罢了。在企业中，我们一般是这样管理下属员工的：第一步，根据岗位职责让员工明确自己该做什么、达到什么样的要求;第二步，关注员工的执行情况，根据环境的变化修订计划、提出新的要求，给员工提供指导与帮助;第三步，对员工一段时期或一项具体工作任务作出评价，并与员工就评价结果进行沟通，提出改进要求和新的目标;第四步，根据员工一段时期的工作表现，决定薪酬、岗位变动、给予进一步的培训提高等。
我们每天都在谈绩效，什么是绩效?一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式及其工作行为的结果。但是，绩效最根本的仍在于员工。通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，最终目的是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标任务的一种正式管理活动。
在绩效规划这一环节，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标作出承诺。管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。而在贯穿于绩效管理全过程的绩效辅导中，管理者要对员工的工作进行指导和辅导，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。
完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
别让自己和下属活得太累
撇开突发性事务的应急处理因素，各级主管人员太累的原因，要么是工作没有摆布好，要么是管了不该管的事：对下属管得太多、太细甚至越俎代庖。而员工觉得太累，除了竞争压力外，干工作不知所措或无所适从是其主要原因。
要想使各级主管人员在工作中“超脱”一点，使下属员工在干工作时能够“潇洒”一些，正确的绩效管理也许能够帮上些忙。
作为主管人员，要学会运用绩效管理手段来管理下属，把握好绩效管理的4个环节。其中高效管理的重点是与员工共同商定绩效计划，明确员工该做什么(绩效指标)、做到什么程度(绩效数量标准)或怎样做(绩效行为标准);除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助，否则就不要加以干预。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，就要采纳2+3的方案，因为员工执行起来更能得心应手，主管也免得费一番口舌。到一个绩效周期时，主管按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。
作为下属，要主动与主管沟通，明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望;只要不偏离目标，完全可以按自己喜欢的方式处理工作，想必也是乐在其中了。
在崇尚自我管理、追求个性张扬的时代，各级主管要允许下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝;绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线，握紧它，欣赏您的下属，必要时拽(提醒)一下，张弛有度、挥洒自如地管理好员工。
