企业项目管理是一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(Managing Projects on an Enterprise wide Basis) ”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中诸多项目实施管理。
项目组合管理应运而生
传统的项目型公司，以项目运作为主要运作方式，只关注单个项目的短期财务，忽视了项目的财务收益和非财务收益之间的平衡。项目的最终选择依靠决策层的主观判断，也不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，结果造成企业资源(财务和人力资源)的浪费，在企业资源非常有限的情况下，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论。同时，一些企业面临单个项目成功了，但是这个项目却未能为企业的长期发展做出贡献的。这样的困境管理的重点仍局限于“单个项目”自身目标的实现，而不是将企业的全部项目视为一个整体进行管理。
科学技术、信息、技术的发展及外部竞争的压力，企业的单一项目管理已不在满足企业发展的需要。生产和业务活动更加显现出项目化，原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传统组织结构和生产组织方式受到了极大的挑战。
企业项目化管理(Enterprise Project Management，简称为EPM)是传统项目管理方法和技术在企业所有项目(无论大小)上的综合应用，并冲破了传统的管理方式和界限。企业项目化的管理(Enterprise Project Management，简称为EPM)意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。其主导思想就是把任务当作项目，即“按项目进行管理”(Management by Projects)。实施项目管理的对象就是企业项目，如 ：典型的新产品开发项目或是项目化定义了的订单任务。以“项目”作为其相对独立的组织单元，围绕项目来组织资源，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置和协调人力、原材料、设备、资金及时一间等资源，最大限度的利用有效资源，保证项目目标的实现。实践证明，项目管理是一种行之有效的管理变化的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业逐渐引入项目管理的思想和方法，对企业的各种任务实行项目化管理方式，而且还将一些传统的作业型业务当作项目而实行项目管理。
企业中的大多数任务都以项目形式存在并实行项目管理，企业内部同时进行着许多的项目，企业项目化管理必须关心企业中所有项目目标的实现。故企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时也要从企业总体目标出发平衡企业中多个项目间的资源和利益，以保证所有项目目标的实现。企业项目管理(EPM)与单项目管理(PM)的一个重要区别在于企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的实现。
一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题。因此，基于战略视角的项目组合管理应运而生，项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
选择和组织是项目组合管理的关键
组合管理是战略的体现，也是企业竞争成功的关键。在组合管理中，高层管理人员的合作和积极参与是其重要特征之一。组合管理在某种程度上考虑了风险、不确定性和成功的概率，并且将其体现在项目选择决策过程。
在组合中项目的状态和前景是经常改变的，组合管理可以不断发现新机会，新机会又与现有的项目竞争资源，这些情况使得企业需要将自己的活动不断调整到一个合适的位置和重点上，要求对处于不同阶段的、具有不同质量和数量信息的项目之间作出比较，这是传统项目管理的方法所不能解决的。组合管理的方法能够适应整个项目寿命周期内所发生的目标、需求和项目特征变化，能够同时处理项目之间的资源、效益、结果方面的互相影响，能够使管理人员对现行项目按时间变化作出计划，对组合适时地进行调整，明确项目在总体项目组合中所起的作用。
项目组合体中各项目小组成员在一个统一的合作体中工作，可形成一种连续式的沟通机制。技术、知识、信息共享程度较高，易于形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。而在传统的项目管理模式中，各项目小组分散于不同的项目中，项目间成果和技术沟通多，过程和人员沟通少，是一种间歇的沟通机制，沟通效率和有效性较低。项目组合管理能够系统地选择每个项目，并评价组合中某一个项目的状态，以及它与公司目标的适应程度。
