0 引言
项目管理无疑是近年来管理领域研究与实践的一个热点，归结起来原因大概有三条：
其一，企业经营的不确定性增加，竞争的压力增大，越来越多的企业活动以项目的形式来展开;
其二，企业在新的环境下，面临着变革的要求，而项目是变革的执行方式;
其三，传统的以项目为业务形式的领域，如建筑、咨询、研发等，面临着提高项目成功率、压缩成本、创造利润空间的要求。项目管理培训
1 项目与项目管理
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力，可见项目是一种临时性和独特性的任务，其临时性表现为时间段的临时性、资源占用的临时性和项目负责人的临时性；项目的独特性是指没有两个项目是完全一致的，所以项目面临着很高的不确定性。项目管理就是在项目活动中对相关知识、技能、工具和技术加以运用，以达到项目要求。
以往的研究主要关注项目管理周期中成功过程实现的问题，对项目管理“硬技术”的研究较多;近年来才开始强调项目管理中的领导力问题，项目管理协会(PMI)2002年6月在华盛顿的西雅图会议上对很多问题进行了讨论，有六个话题最热门，其中一个就是关于项目管理人文方面的研究，即领导力研究。这也反映了实践对于提升项目领导力的迫切需求。
项目经理就是负责管理项目的个人，是项目组织的灵魂。项目的成功实现离不开项目组织的背景。在纯项目组织中，项目经理处理问题相对容易，然而大多数项目是在矩阵型组织中实施的，此时项目经理面临以下挑战：
(1)项目经理需要在复杂的跨学科、跨部门、跨组织的环境下进行管理与领导，更多的利益相关者参与项目的运作。
(2)相对于职能经理，项目经理责重权轻，没有稳定的权力基础，存在“权力差距”，对团队成员缺乏有效的奖惩权，项目所需资源需要“借调”。
(3)在矩阵型组织中，团队成员面临双头领导、令出多门的两难局面，这也是项目经理的困境。在没有组织制度和文化保证的条件下，在对项目管理领导不足的现状下，项目经理要解决这些问题，成功地实现项目目标，必须加强自身领导力。
2 领导力与项目管理
帕卡德认为，让别人想要去做你认为应该做的事情，即为领导。领导突破了职位的限制，不再是职位所必然决定的，不是少数高高在上的人所拥有的特权。James P. Lewis认为领导变成了一种实施影响的过程，是一种积极互动的、目的明确的人际领导力。
陈建红认为在项目的背景下，领导力可以定义为：领导者为实现组织目标而寻求个体参与的社会影响过程。领导有别于管理，Kotter认为管理是为了应付复杂性，而领导则是为了应付变革。领导更多地让人联系到承担风险、动态、创造力、变革和愿景等词汇。
Bennis认为管理者旨在执行、维持、控制和模仿，领导者意在创新、开发、鼓舞和创造;管理者关注短期和效率，领导者关注长期和效果;管理者接受现状，是在正确地做事，领导者挑战现状，是在做正确的事。
在项目的环境里，项目经理同时担当管理和领导两种角色，项目的领导角色主要表现为：明确项目愿景，并在全体项目利益相关者中进行沟通，不仅仅局限于项目团队成员;
集结项目所需资源，寻求利益相关者的支持;在实现愿景的过程中，提供激励和引导。关于领导的定义林林总总，但是文献中关于项目领导力的定义并不多见，综合其上，本文认为项目领导力是项目的领导者承担协调、满足利益相关者的需要，以及保证其权利得以实现的责任，使其认同项目愿景、选择追随自己，以实现项目目标的一种影响过程。
可以看出，项目领导力首先是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者—情境—被领导者之间的互动影响说服过程;
其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收入的一种交易型现象;
最后，通过各种领导技巧(如谈判、协商及说服等)，使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。
领导力的研究经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。关于企业和其他组织领域领导力与项目管理领域的领导力是否有差别，相关的研究文献中并没有给出明确、贴切的解释，这至少可以表明二者之间并没有明显的本质差别，只不过项目领导者面临的是特殊的项目情境和由此带来的一系列额外挑战，所以项目管理的领导力研究和一般领导力的三阶段研究可以对应起来。
