我们必须强调，我们不是在打击人们追求延续性创新的积极性。总有那么一些企业在早期进入新的行业领域时，很快就变得鹤立鸡群——比其他同行更果断地进行延续性创新——这也是它们能成功向更高端市场发起破坏性挑战的关键。但是这同时也成为困境之源：和破坏性创新相比，延续性创新如此重要且具有吸引力，那些致力于延续性创新的最优秀的企业往往忽略了破坏性创新带来的威胁与机会，等它们发现这一点时，游戏已经结束了。 延续性创新在本质上来说就是个更好的捕鼠器。采用延续性创新策略来建立一个新企业并不见得是个坏主意：专注的企业有时候能够比大企业更快研发出新产品，因为大企业有很多矛盾，容易分散注意力，产品面又太广，反而阻滞了新产品的研发速度。然而，破坏性创新理论认为，一旦它们研发出高端产品并通过验证，那些已经进入延续性创新轨道的企业家就应该把这项技术卖给跟在他们身后的领先企业。如果执行顺利，这种“始终走在延续性创新前端并将创新成果迅速向下销售”的做法，能够带来巨大的经济回报。这种做法在医疗健康行业中可谓屡见不鲜，例如，擅长利用这种机制的思科公司在20世纪90年代中期就曾将多项延续性产品的研发工作——通过权益资本而不是现金收购的方式——“外包”出去。
然而，延续性技术策略并不适合用来建立新成长业务。如果你打算在既有的市场上销售更好的产品，去和先入者抢夺高端客户资源，你的对手往往会选择反击，而不是逃避。即使这个“后来者”是财雄势大的大企业，情况依然如此。
例如，相对于机电收银机来说，电子收银机是比较激进的技术创新，但仍然属于延续性创新，掌控这一块市场的是国家收银机公司(NCR)。NCR公司在20世纪70年代彻底错过了新技术革新——这简直是一场悲剧，它的产品销量几乎跌到了零。电子收银机如此出众，以至于人们完全找不出再去购买机电收银机的理由了。然而，NCR公司靠着售后服务的收入又支撑了一年;当它最终推出了自产的电子收银机时，凭借着先前机电收银机时代积累下的广泛的销售终端，它再一次成为市场霸主，其市场份额丝毫不输当年。20世纪70年代至80年代，IBM公司和柯达公司在高速复印机领域和施乐公司的对战则是另一个经典例子。这些公司都比施乐公司更强大，但是在延续性技术创新的竞争中却输给了施乐公司。而最终打败了施乐公司的却是佳能公司——获胜的原因正是因为佳能公司采用了破坏性策略，发展了桌面复印机业务。
无独有偶，像RCA公司、通用电气公司以及AT&T公司这样的业内巨头，都在大型主机领域的延续性技术之战中输给了IBM公司。虽然它们在战争中投入了大量资源，却没能伤及IBM公司毫毛。最后打败IBM公司的，不是这些和IBM公司在延续性创新战役中一较长短的大企业，而是那些采用了破坏性策略的个人电脑厂商。空中客车公司进入商务航空领域时，需要迎头痛击波音公司，但是这需要来自欧洲政府机构的大笔补助。在未来航空领域，最有成长利润的应该是那些采用破坏性策略的企业，例如巴西航空工业公司以及庞巴迪集团，它们的区间喷气机业务正野心勃勃地自下而上地挑战高端市场。
作者：佚名
