针对对外沟通中遇到的问题，经过一系列分析，发现导致以上提到问题的产生原因大致包含以下几个方面:
企业组织结构庞大。A企业组织结构庞大，且分布在不同的地方，且此合同管理系统涉及的部门众多，沟通渠道复杂。此项目涉及的部门包括了此企业大部分的部门，由于企业效益较好，业务繁忙，而且客户分布在全国各地。各部门的负责人经常需要出差到外地指导工作，所以出现项目例会缺席也属于正常现象。只是如果缺席就会导致项目出现一定的延误。此项目由企业信息中心进行此项目的管理协调工作，但是企业的信息中心却没有实权，所以在号召大家开会的时候会出现力度不够的现象。
发包方和接包方初期制定的沟通计划不够合理在项目初期制定的沟通计划是双方在每个周五下午召开项目例会，并由A企业信息中心提前一天通告项目例会的议题。这种机制初看起来不错，但是由于有时候的议题没有实际的意义，或者议题至于某个部门的业务相关，容易使部分负责人产生厌倦，觉得有浪费时间之嫌，加之有的部门的确是事情比较多，所以在议题中没有提到的部门就以无法安排时间参加项目例会为理由不参加。但是实际上虽然议题内提到的内容与某些部门不相关，但是由于大家共用一个系统，很多东西都是藕断丝连的，不知什么地方就会关联到其他的业务部门，所以还是需要大家尽量配合。项目管理者联盟文章
A企业和B公司对对方的领域知识了解不够。A企业是一家国有企业，组织结构复杂，B企业是一家主要从事软件外包服务的公司，二者领域差距较大。B企业的项目主要业务负责人对A企业的业务有一定了解，但是A企业必定还是一个特定的公司，有自己的管理和业务特点，所以还有许多需要重新确认和了解的地方;尤其是B企业的设计和开发人员对A企业的业务还比较陌生，需要加深理解;同样，A企业的人员感觉计算机还是比较神秘的东西，具体它可以达到什么样的目的，实现什么样的功能还不是很了解，所以在描述自己的需求的时候，经常会出现一些令人啼笑皆非的情况。双方还需要在不断的沟通中达到相互理解。
项目第三方不愿无偿对B公司提供服务。项目第三方不愿无偿对B公司提供服务，当涉及到对方核心算法的时候，对方更是有所保留。原因大致包含如下方面:
1.B公司技术人员在沟通的过程中缺乏沟通技巧，对于有些涉及到第三方的核心算法的问题不知如何处理，导致第三方不愿进行沟通。
2.C公司出于成本和利益的考虑，不愿提供无偿帮助C公司是专门从事金融分析业务的公司，这些核心算法都是他们的商业机密，是C公司的生存之本，当然不愿意透漏给B公司。而当时C公司在建立财务分析系统的时候也没有流出综合的接口。如果C企业现在为此重新组织算法，为B公司开发统一接口，那么他们们就要为此付出太多的时间和精力，还要重新去咨询当时的开发人员，而其中很多已经离职了。所以C公司当然不愿意为B公司无偿提供接口。如果要分享利益，那B公司又无法接受。所以此问题一直在拖延，耗费了很多时间。
3.现在C公司的财务工程师对原有财务系统的实现细节不清楚。由于软件行业普遍存在流动率过高的问题，导致原来负责实施A企业财务系统的员工己经不在C企业内部，而留下来的备案资料又不是很完整，导致现在C公司即使想帮助解决问题，也存在很多的难度。
沟通途径过于繁琐。经过A企业作为中转，导致信息无法快速有效的传递，沟通效率低下。A企业的信息中心需要负责全企业的信息化工作，还要进行系统的维护，项目相关人员的协调等工作，所以有时候延误信息的传递。而C企业由于种种原因，也乐
于这种情况，加之自身还有项目的压力，所以信息反馈速度也较慢。
软件行业人员流动性过大。软件行业从业人员的流动性过大是一个普遍存在的问题。一般一个职员在一家软件公司能够工作一年以上就可以算作老员工了。这样，某员工负责的工作，一旦在他离开之后就比较难以解决，尤其是在开发不规范，没有良好的注释的情况下，一旦出现问题，情况就会更加糟糕。项目管理培训
缺乏高质量的软件高级人才。在中国的软件服务外包企业，普通的编程和测试人手已经渐渐满足了市场需求，但是中高端的项目经理、系统架构师和既精通外语又精通外国语言文化的复合型人才还比较少，并不能满足市场和企业需求。
作者：佚名
