一、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序
一是建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保QCDHSE目标的风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。
二是建立项目规划大纲制定制度，主要制定QCDHSE的定量指标，确定项目经理的产生方式。项目经理与公司经理以工程项目管理合同书的形式签订项目承包合同。
三是进行公司内部各层次的身份确立和定位，按照两个层次分别确定承包人，分包人。分包人必须与项目承包人签订协作协议，从而使各层次明白自己的身份和使命。以项目为中心规范内部经济往来、结算程序、结算价格和结算原则.
四是建立了一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准，全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。
五是项目经理部必须根据公司的项目规划大纲和项目管理目标责任书详细编制项目管理实施规划，其主要内容包括施工组织设计、项目风险管理、信息管理、经济技术指标分析。经公司项目评价小组合格后方可实施。
六是建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制，明确其责、权、利的定位，包括是否实行风险经营、项目兑现比例。特别强调其成本管理权，效能工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。
七是建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。
八是抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。
二、做好三个创新
一是体制创新，项目部结构设置逐步演变为项目部——机组(台班)扁平化形式，各机组成为相对独立的施工主体，项目部从原来的具体工作中分离出来。全方位与国际规范接轨，制定出整体推进、稳打稳扎、步步为营的作战方针。对人、机、环三要素分析整合后，识别并确定中心工序，展开紧前工序和紧后工序的综合平衡。重点抓好自由时差和总时差与作业流水节拍的整体调控。从平衡施工和顺序施工中挖掘工作效率。着重走大工业、生产专业化分工的道路，如西气东输工程项目部，实施大流水作业，每道工序以焊接机组为中心，力求衔接有序，环环相扣。将过去放在组焊作业队的地方关系协调、测量扫线、管沟开挖，下沟回填，设备修养等工序从中剥离出来，组成专业机组，以组焊为中心，展开全方位服务，保证组焊作业机组能集中精力和优势资源，提高焊接质量和机组日产量。实行以工序为基础的专业分工，便于项目部从全局出发，灵活调配资源，从而作重点突破。如特油2#集中处理站扩建工程，面对工期紧，以一分公司为项目管理主体单位，采用大兵团作战，以四具万方大罐施工为突破口，三个分公司组成四个机组，每个罐的主体施工周期为25天，45天四个大罐全部完成，保证了工艺安装时间和正点投产。在队伍安排上，项目部能以突出各机组特长和优势为出发点，用其长，避其短，如西气东输工程，一机组干过涩宁兰管线，经验丰富，能打硬仗主要负责山地段的施工;五机组、四机组干过银川管线，技术过硬，安排在山谷地段抢进度;三机组属于自动焊机组适合大规模平原作战。
二是管理创新，公司所属项目部均实行制造成本核算，完成目标成本，兑现效能工资，超额完成目标，按照超额部分予以增加效能工资，使公司和项目部参战员工的利益找到了适当的结合点，过去领导关心成本转变为员工关心成本，形成齐心协力降成本的局面。尤其是西气东输工程项目部每月结算进度款的报表需经业主、监理18个方面22人签认，项目经营工作坚决按业主要求，同工程技术人员密切配合，通过微机联网和运用PⅢ软件、EXP管理等手段基本保持进度与款项拨付同步。同时各项目部都能运用PⅢ软件或网络计划制定料材料、人员、设备、技术、资金等多项保障计划，实现质量、工期、效益的最佳组合;并以强化质量管理为目的，出台了责任人返工不记工，并承担相应损失;连续返工一律罚下，各项消耗材料节超与分配挂钩在内的一系列经济奖罚措施。对土建、防腐保温、外协加工费用支出最大的项目，技术、经营、物资三结合，严格程序操作，降低成本。
