第二章 人力资源项目范围管理
2.1范围管理的概念
我们在做人力资源项目的时候，可能有过这样的经历：项目做了很久，却总是感觉做不完，不知道做到什么时候什么程度才是个尽头。客户不断地提出各种新的要求，对计划好的项目工作造成严重的影响。其实，这涉及到一个范围管理的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由它来决定的。
范围包括两个方面，即产品范围和项目范围。产品范围是产品或服务所包含的特征或功能，项目范围是为交付产品或服务所必须完成的工作。
比如，我们为一家公司做一个培训体系建设的项目，那么，建立符合该企业特点的培训体系就是产品范围。如果客户要求我们为他们编制今年的培训计划，这就不在本项目的产品范围之内了。确定了产品范围后，要确定为实现这个目标该完成什么任务，这就属于项目范围了。我们要收集企业现有的培训体系的信息，要同公司的员工访谈寻求他们的看法，要了解公司产品或服务的特点等等，这些是属于项目范围的内容。
2.2启动人力资源项目
启动人力资源项目是正式批准新项目或批准现存项目进入下一个阶段的过程。
启动人力资源项目需要做以下几方面的工作：
●对项目进行需求评估和可行性研究。比如，企业需要建立培训体系，需要看一下企业目前处于什么阶段，因为不同阶段的培训体系有不同的特点。培训体系要符合实际情况，既不能落后，也不能超前。
●搜集企业信息，尤其是历史信息和战略规划。企业人力资源体系要与企业自身的特点相适应。分析历史信息，将优秀的传统在新体系中加以延续。了解企业未来发展的战略和趋势，增加符合企业未来的新思想。
●制定项目章程。项目章程是批准项目存在的文档，包括商业需求和产品描述。企业目前需要什么样的人力资源管理体系，最终这种体系是个什么样的状态，都是项目章程中的重要内容。
●定义约束。约束是影响项目成败的因素，主要是日程、资源、范围，我们称之为项目三角形。进行项目的时间，能够调动的资源和项目执行的范围都会影响项目的成败。项目三角形中任何一方的变化同样会影响其他两者。比如项目团队中有一位水平非常高的人力资源专家，那项目成功的可能性就很大，项目目标也就可能更严格。
●定义假设：假设是为启动项目而认为是真实、确定的因素。比如，我们假设员工支持企业变革，对企业进行变革持欢迎态度，其他的工作都在这个前提下进行。
●组建项目团队。明确项目团队成员及其责任和权利，才可以使团队成员各负其责，不会因职责不清而发生扯皮现象，甚至引发项目团队内部的矛盾。
●委派项目经理：在可行前提下尽可能早的委派项目经理。项目经理关系项目成败，在选择项目经理时要非常谨慎。做人力资源项目的经理要既懂人力资源专业知识，也熟悉项目管理基本思想。
2.3范围计划编制本文转自项目管理者联盟
根据项目启动信息，可以开始编制人力资源项目范围计划。项目范围计划包括范围说明和范围管理计划。
●范围说明：范围说明是项目干系人对项目范围达成的共识，并在以后作为项目决策基准的文档，重要内容包括项目可交付成果和量化的项目目标。项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。比如说，项目目标是“建立富有竞争力的薪酬体系”。富有竞争力是什么意思？有什么标准来衡量？这样的目标增加了项目成功的风险。虽然人力资源项目相对工程类项目而言，要做到量化是比较困难的。但是很多人力资源项目失败的例子证明，人力资源项目要尽可能量化，这也是人力资源项目管理的研究方向之一。
●范围管理计划：范围管理计划是评估项目范围变更的可能性和频率以及变更深度和制定范围变更应对计划的计划。由于项目开始时，不可能万事考虑周全，再加上随着项目进展，项目特征会更加精确和具体。在各种因素的作用和影响下，项目范围可能会发生变化。所以我们需要制定项目范围管理计划，提前做出预测，以便因时应变，保证项目的成功。
2.4范围定义
范围定义是指把可交付结果分解成更小更易于管理的单元。以便于提高对资源成本等估算的准确性，便于更好地控制和管理项目。范围定义主要通过WBS进行。WBS是WorkBreakdownStructure的缩写，意思是工作分解结构。
比如，我们做一个项目，目的是建立企业培训体系。我们可以把这个目标进行分解。可以分解成更小的可交付成果如建立培训课程体系，建立培训组织体系，建立讲师体系这三个小的可交付成果。还可以继续划分，把项目目标分解的更小更具体，便于进行管理和控制。
在进行工作分解的过程中，进而可以根据新的发现对总的项目范围进行调整。
2.5范围核实
人力资源项目范围核实是项目干系人正式接受项目范围的过程。在经过前面的程序后，已经形成了比较正式的项目范围计划。现在需要将这个计划提交个项目干系人。各项目干系人的角度不同，必然会产生分歧。项目经理需要通过谈判在各项目干系人之间取的平衡。项目管理者联盟，项目管理问题。
比如在进行工作分析的时候，要分析到什么样的程度？是否要根据分析结果调整组织结构还是只是编制工作说明书。各个项目干系人的看法是不一样的。这就需要项目经理组织谈判，使项目干系人达成一致。对形成的共识，要形成文件分发。
2.6案例分析项目管理者联盟，项目管理问题。
天河管理顾问公司的张建军最近心里很烦。天河公司和本市的北方网络公司签定了一项协议，为北方公司建立一套全新的薪酬管理制度。双方老板是大学时的同学，关系非常好。所以只是粗略地签定了这项协议，也没有举行签字仪式。
老板让张建军负责这个项目，同时分派了五个人协助他工作。北方公司分出一间房子作为张建军他们的办公室，项目开始进行了。
项目由于准备不够，出现了一些问题。张建军去找北方公司老板的时候，老板经常出差不在。去找该公司的其他人，这些人总是说自己不是负责这个项目的，推委着什么都解决不了。项目管理者联盟，项目管理问题。
项目团队内部也出现了一些问题。团队成员似乎对工作内容不清楚，有的成员认为一些工作应当由别人而不是自己来干，有的成员却认为别人干涉了自己的工作了。而且团队成员经常越过张建军直接向老板汇报。
项目进展的并不顺利，老板怀疑张建军的能力不足，张建军对此深感苦恼。
