首先，必须肯定的是，企业信息化与企业的成熟度有巨大的关系。因此，企业信息化一定要从企业的现状来着手。如果正在做企业的信息化的规划工作，那么对于企业现状的分析，就不得不做。一般意义下，我们企业的成熟度，要从管理基础和能力阶段两个角度去分析。
管理基础又分为四个等级：
第一级：混乱级。这个时候，基本没什么管理，主要靠大家的信念在奋斗;
第二级：基本级。这个时候，基本市场稳定，管理制度相对出台;
第三级：可定义级。这个时候，对工作已经开始进行细化指标分析，量化工作;
第四级：标准化级。对所有工作已经有标准规范的要求。
能力阶段也分为四个阶段：
起步：在市场上刚刚能够适应;
完善：在行业里已经能够发展，各方面的制度都在完善;
提高：已经可以引导行业进行全社会的能力提升 ;
凸显：在社会业界有非常高的威望能力，能够自己开发一种领先模式。转自项目管理者联盟
这两个维度的分析结论，就能知道我们的企业当前的成熟度。可以理解，如果我们的企业成熟度很高，那么信息化也非常明确。如果非常低，那么信息化建设一定是任重而道远。将上面的企业成熟度分析转换为下面的信息化矩阵。项目管理者联盟
通过这个表格，我们就可以很容易看出来，在不同阶段，应该上适合于不同阶段的系统。否则，如果还在【基本】-【完善】阶段，非要上一个世界一流的，前500强都在使用的系统，这时会发现，除了上系统还必须同时完成管理上的提升和能力上的提升，才能适应这个系统。
信息化规划
在做规划之前，有一件事要认识清楚，这就是信息化工作对每一个企业来说，都是头一回。对于新兴事物，不要生搬硬套地用对待老事物那样的老套路;少犯经验主义，多一些实战经验，这是非常重要的。可口可乐公司曾经做过一次知识管理的系统，但是失败了，他们也看到知识管理的体系很好，系统也不错，但是对于整个变革的预期不足，最终还是失败了。
对于规划，还要回答的一点就是，哪些是我们可以规划的?这是我们规划工作的范围。这就如一个小孩，要给他规划他的人生，可能一开始就给他规划好出国、留学、飞行员、科学家、企业家等等，但这些绝对不是靠规划出来的。用唯物辩证的角度来看，这世界上很多的成功，都不是靠规划出来的。
但是，可以规划你可以影响的那部分。还是小孩子来说，可以规划孩子的生活习惯、学习方法，可以规划他的身体运动，也可以发挥他的兴趣爱好。说白了，可以当他在你身边的时候尽力的去影响他，因此可以规划这部分内容。
对于信息化，一是业务核心是我们可以决定的。这点毋庸置疑，也是信息化对于企业来说至关重要的一点，甚至说，成功的基础，就是业务的实现程度。二是管理理念。信息化说白了就是高层管理企业的手段，是一种生产工具，是生产力。所以必须把企业的管理理念传入到系统中去，也就是说，这个系统有了企业的魂，这也是这个系统不同于其他企业的核心要素。三是文化底蕴。如果说管理理念是魂，那么文化底蕴就是形。一个系统给所有员工包括管理者的感受，包括功能设计、包括界面元素、包括使用习惯，都会体现出文化导向如何。
理解清楚上面的三点：业务核心、管理理念、文化底蕴，那么信息化建设，从一开始，就可以如同一个伟大的艺术品，架构师给他注入了企业的精神在里面。这个规划也会变得更加容易成功。
接下来，就是规划的本质工作，也就是要回答几个问题：未来想要什么样的系统(What)?未来系统来带来什么价值(Why)?如何走向未来(How)?
对于上面这三点，很多人容易有一个认识，就是“识别价值”比“如何做到”更加重要，也就是说目标比策略更加重要。我倒认为不妥。这还是因为信息化工作是一个新兴的产业，他的不成熟，导致了不可能完全按照成熟事物的经验去判断。事实上一个成功的信息化路径，可能更加有借鉴意义。这就如一句古话说得好：失败的原因多种多样，而成功的原因往往是一样的。在向其他公司取经的时候，这点非常重要。
信息化建设内容
