近年来，我国大规模的工程建设为建筑企业提供了前所未有的发展机遇。随着建设工程项目日趋大型化、复杂化和国际化，传统的管理手段已难以满足企业发展的需要，如何加强项目管理过程控制已成为各大型建筑企业共同面对的一个课题。在这种形势下，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视。首钢建设集团有限公司项目管理信息化体系的建设从梳理管理流程出发，通过各管理环节的相互衔接与相互制约，实现了全部管理业务在线操作，业务数据自动归集、汇总、分析的功能，解决了工程项目在施工过程中财务核算很难把成本做实的问题，消灭了应进未进费用，提高了项目盈利水平和现场管理水平，同时达到了承揽项目百分之百在线管理，为同行业提供了可借鉴的经验。
首钢建设项目管理信息化的源动力项目管理论坛
首钢建设集团自2004年推行项目法施工以来，通过项目承包机制的有效运行，提升了项目管理水平。但随着企业综合实力的提高，集团承揽的大型项目单笔合同额不断增长，项目经理的风险抵押金与工程总价比，能起到激励作用，却难以有效地实现控制项目经营风险的目的，这就要求企业要加强项目实施过程的精细化管理。但由于大型项目分布在国内、外很多地域，且工序多、生产周期长、运行过程中数据量很大，几乎涉及所有专业，靠传统的管理手段首先是对过程的管控力不从心，其次是难以在项目实施过程中将工程项目成本数据做实，很难实现精细化管理。2009年开始，首钢建设集团按照实际管理需求，定制研发了具有首建特色的项目管理信息系统。
解决项目管理的核心问题——成本管理，实现项目建设过程中盈亏评价。首钢建设集团项目管理信息化系统设计的源动力，就是彻底解决在施工过程中如何将项目成本做实的问题。采用信息化手段，可以对涉及所有专业的大量成本数据进行自动汇总，一是实现了成本的实时控制，把成本做实，而不仅仅是到竣工结算后;二是通过过程中与测算成本进行比较，可及时发现项目经营过程中的经营风险，防止潜亏现象发生;三是在项目竣工后，对于已完未结项目，可以作为从盈亏审计向成本审计过渡的一个重要参照依据，增加了成本审计实施的可行性，并降低了审计难度与风险;四是可以实现原始数据积累，完善集团的快速投标报价体系。
进行项目全过程在线管理，实现信息对等。在项目建设过程中，通过项目管理系统的管控循环和风险预警功能，为专业人员、项目经理和公司经营者提供决策依据，避免以前由于各专业间、各层级间信息不对等而造成的决策失误;同时也可以将进度、安全、质量等方面的问题以电子图片的形式直接上传，尤其是对于远程项目尤为重要，管理更直接，同时也降低了管理成本。项目经理圈子
对现有项目成本管理流程进行梳理和再造。搭建适合本企业的项目管理信息系统，对集团所有单位各类别项目的管理流程进行详细调研与研讨，在方案确定过程中，综合首钢内部工程和社会工程的各种特点，根据去劣取优的原则对企业项目管理流程进行规范与再造，规范并优化各分、子公司的项目管理流程，提升下属各单位的项目管理水平。
首钢建设项目管理信息化的组织模式
首钢建设集团的项目管理信息化建设采取了集团、分公司、项目部三级管控的信息化组织模式，每一级都设置专业机构(信息化领导小组和实施小组)，确保信息化建设的各项工作能够迅速落实，同时为开展信息化工作提供技术支撑。
建立一个贯穿各层级的管理组织。项目管理信息化建设的规划及实施需要各级专业管理部门及项目实体的响应、协调、配合，才能将信息化建设的总体部署及具体工作落实下去，这就需要建立一个贯穿各层级的管理组织。由于建设工程自身的复杂性和多变性，对其管理流程的梳理和标准化不单要考虑专业管理的问题，还要考虑不同工程类型、各种信息的统一、专业之间的衔接以及信息技术实现的途径。所以，要整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，建立基于工程项目全过程管理和以成本管理为核心的项目管理体系，不是一个人、一个部门能够实现的，需要所有专业部门的沟通协调，所有专业管理人员的积极参与，才能实现与实际管理高度融合的目标。首建集团的项目管理信息化建设在项目管理系统研发与推广应用阶段，采用“信息化实施部门提供技术支撑，专业管理部门负责管理需求及应用，全体管理人员人人参与”的推进方式，使管理流程梳理和标准化达到了预期目标，从根本上防止了系统与实际管理脱节的现象。
