CM管理模式
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商密切沟通，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管理上，比较有代表性的是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。在 20世纪 90年代进入我国之后，CM 模式得到了一定程度上的应用，如上海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心建设项目等。CM管理模式在国内被译为建设工程管理模式，如果采取此管理模式，业主从项目决策阶段就聘请具有工程经验的咨询人员（CM经理）参与到项目实施过程中，为设计专业人员（建筑师）提供施工方面的建议，并负责施工过程的管理。
从国际上的应用实践看，CM的应用模式多种多样。根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式可分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At_Risk”CM）两种方式（见图18-5-3所示）。在代理型建设管理方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。施工任务仍然大都通过投竞标来实现，由业主与承包商签订工程施工合同。CM经理为业主管理项目，但他与专业承包商之间没有任何合同关系。在风险型建设管理方式下，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿。在风险型CM中，各方的关系基本上介于传统的DBB模式与代理型CM模式之间，风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系。
图18-5-3 CM模式示意图
CM管理模式的优点在于：（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。在组织实施项目时，打破了传统的设计—施工的线性关系，代之以非线性的阶段施工法（Phased Construction）。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,即采用Fast-Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。在这种方法中，设计与施工之间的界限不复存在，二者在时间上产生了搭接，从而提高了项目的实施速度和缩短了项目的施工工期。（2）CM经理的早期介入。CM模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系、依靠合同调解的做法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作，业主在项目的初期就选定了建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为项目组法。CM经理与设计单位是相互协调关系，CM单位在一定程度上不是单纯按图施工，他可以通过合理化建议来影响设计。CM管理模式的缺点在于:（1）对CM经理的要求较高。CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人员。（2）分项招标导致承包费高。
CM模式可以适用于：（1）设计变更可能性较大的建设工程；（2）时间因素最为重要的建设工程；（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。 采用CM模式，项目业主把具体的项目建设管理的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降低项目建设成本，而且可以集中精力管理好公司运营。
作者：吴涛 尤完
