· 项目管理战略规划；
· 项目管理参照基准的设定；
· 项目管理指导；
· 持续改进；
· 问题解决热线；
· 经验教训文档的保存；
· 方法和标准；
· 培训和教育；
这里的每项活动都各有优点和缺点。其中多数缺点都可以归因于对项目办公室承担新职责的强大抵制。
为简便起见，抵制水平可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险。
· 低风险：很容易被组织接受，权力平衡变化很小。几乎对企业文化没有影响。
· 中等风险：企业文化对此有些抵制，权力平衡可能会发生变化。可以在近期通过较少的努力克服抵制。
· 高风险：存在强大的抵制，一些权力关系肯定会发生变化。为克服抵制，需要强有力的高级管理层的领导和支持。
低风险
· 指导
· 标准
· 培训
· 干系人管理 中等风险
· 战略规划
· 经验教训文档
· 持续改进
· 执行失败报告 高风险
· 生产能力规划
· 基准比较分析
· 信息分发
· 可行性研究的制定
项目办公室：2000-至今
随着21世纪的来临，项目办公室在公司结构体系内已十分普遍。虽然分配给项目办公室执行的多数活动没有发生变化，但项目办公室又被赋予了两项新的使命：项目办公室负责保管所有与项目管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划工作。
当今的项目办公室服务于企业，特别是企业的战略规划活动，而不是着重于某个客户。项目办公室摇身一变，变为负责控制项目管理知识产权的企业控制中心。随着组织内部信息量呈指数倍数的上升，这种职责的转变是大势所趋。
在过去10年期间，项目办公室带来的收益已经越发一目了然，这包括：
· 运作的标准化；
· 公司决策，而不是部门决策；
· 更好的生产能力规划（即：资源分配）；
· 更加迅速的取得高质量的信息；
· 消除或减少公司各门各派的数量；
· 运作更加高效、有效；
· 对重组的需求减少；
· 占用高级领导层宝贵时间的会议次数减少；
· 工作优先排序更加切合实际；
· 未来接班人的发展。
所有这些收益都直接或间接与项目管理知识产权有关。为保存项目管理知识产权，项目办公室必须维持一些工具，用以收集信息和向各个干系人分发信息。这些工具包括企业项目管理局域网、项目网站、项目数据库和项目管理信息系统。因为项目管理和企业战略规划工作都需要其中很多这样的信息，所以，必须进行项目办公室战略规划。
项目管理信息系统
当今的项目办公室作为项目管理知识产权的保护神，就必须设立汇集这些信息的工具和过程。这些信息可以通过四个信息系统收集，具体如图2所示。每个信息系统都可以通过公司的局域网进行更新和管理。
挣值测量信息系统几乎是所有项目经理所熟知的。它可以提供充足的信息，回答以下两个问题：项目现在的状态，以及项目未来的结果。
该系统可以获取或计算工作活动的计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差（以小时或美元，和百分比表示）、竣工估算成本、估算竣工时间以及完工百分比和趋势。
第二个信息系统为风险管理提供数据。风险管理信息系统（RMIS）储存与风险相关的数据并允许进行数据的检索。 该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与项目风险相关的所有当前和历史信息的重要作用。其中存放的信息包括风险识别文件（通过使用模板文件）、风险定性和定量评估文件、合同可交付成果（如果适用）以及其它风险报告。项目管理办公室将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常项目管理所需要的信息。通过使用风险管理模板文件，每个项目都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告。该信息与失败报告信息系统和经验教训信息系统息息相关。刚才讲到的最后两个系统将在随后两节予以更加详细地描述。
执行失败信息系统
项目办公室可能肩负着维护执行失败信息系统（PFIS）的职责。这里讲的失败可以是整个项目的惨败，也可以是项目某些试验的失败。该系统必须识别失败的原因并提出消除失败原因的建议（如可行）。失败可能完全是由于组织内部的问题或由于与分包商的交互作用问题造成的。
项目办公室的职责是制定维护该系统的标准，而不是对失败进行验证。失败的验证工作是执行工作的团队成员的责任。失败报告可能会暴露额外的更加严肃的问题。首先，人们担心报告失败情况可能会对与失败相关的人员的形象造成不利影响，因此，会存在阻力。其次，一个大型企业的各个部门都有单独的记录失败情况的程序，可能不愿意在企业的数据库内公布这些信息。第三，关于如何界定失败，可能存在多种不同的定义。第四，项目办公室可能需要依赖其他部门及时提供准确的完整信息。
失败报告必须说明失败的项目、征兆、失败时的条件、以及采取纠正性措施所需要的其它有关证据。只有在失败的原因全部确定之后，才可以完成失败分析，即：失败对项目造成的后果的系统性分析。项目办公室可以简单的作为一个守门员，即：为汇报每个项目的结果，规范一个适用于整个公司的标准格式和数据库。这可以成为项目完成时，经验教训审查会的一部分内容。
下述的例子值得我们思考：一个航空企业内的两个部门经常会因为投标同样的政府项目而互相竞争。每个部门都单独进行研发工作，而且很少交流信息。其中一个部门在一项研发项目上工作了六个月时间，但是最终以失败告终。之后不久，该部门得知一年前与自己竞争的兄弟部门也进行过同一个项目，最后也没有取得好的成果。因为没有交换失败信息，所以导致例子内所述的关键资源的浪费。
每个人都意识到需要在整个企业范围内建立一个储存失败信息的信息系统。但是，总会存在一些风险，即：有些人会将此视为权利的丧失。其他人担心自己的名字会与失败联系在一起。将该职责划归项目办公室管理的总体风险水平为低或中等水平。
事后分析（项目完成之后的总结分析）
经验教训的记录
如果项目知识产权需要集中汇总在一个地方，则项目办公室必须形成和掌握事后分析的技能。召开项目完成之后的总结分析会时，必须考虑四个关键问题：
· 哪些作对了？
· 哪些做错了？
· 可以针对未来提出什么建议？
· 何时，向谁，如何分发信息？
必须询问的问题可以参照图3内给出的总结分析金字塔结构。项目的目标自上而下确定，而用以评估项目衡量指标的事后分析却按照相反的方向自下而上进行。在底层，即基层，从时间、成本、质量和范围角度评估可交付成果。从客户的角度而言，这些约束条件通常被视为是关键成功因素（CSF）。
每个公司都会针对每层的每项活动形成自己的一套问题清单，用于识别关键成功因素。例如：关于时间的关键成功因素，一般会考虑的典型问题包括：
· 进度计划切合实际吗？
· 详细程度适当吗？
· 容易按照进度计划衡量绩效吗？
· 容易进行监测跟踪吗？
图3金字塔的第二层包含的是关键绩效指标（KPI），这些指标是公司内部共享的信息，能够帮助公司在纠正错误的同时最大程度获取正确程序的收益。KPI是公司内部的最好实践做法，能够帮助公司实现关键成功因素。成功一般从CSF和KPI两个角度界定。
图3金字塔的第三层是业务单位的评估。该评估过程着重两个层面：客户满意度和未来的业务机会。
真正失败的项目是我们从中未获得任何收获的项目。与成功项目相比，企业也可以从失败项目上学到同样多的东西，甚至更多。因此，在项目完成之后的金字塔分析中应该既包括好消息也包括坏消息。
另外，失败信息的记录工作可能会受到抵制，特别是在公司将失败与特定人员联系在一起的情况下（无论是以正式的方式还是非正式的方式）。此处涉及的风险水平为低至中等水平。
信息分发
许多公司都面临的一个普遍问题是如何确保关键信息（例如：KPI和CSF）在公司内部为人所知。信息共享的一种方式是通过以局域网为依托的经验教训数据库实现。然而，更好的一种方法是在每个项目完成之后由项目办公室牵头准备经验教训案例分析。这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。
在此可以举例说明。一个公司执行的一个项目十分成功。在项目结束之后，项目团队向管理层作了总结汇报。公司在项目中使用的多个制造工艺取得了重大突破，高层管理层希望确保这些新知识也能够被所有其他部门借用。
当时决定解散项目团队并将人员重新分配到组织的各个部门。6个月之后，发现原上述团队成员向其它部门传授的知识微乎其微。最后，又将这些人员汇集在一起，要求他们起草一份经验教训案例分析，以便用于项目管理培训课程。
虽然这种方法十分有效，但是，也会存在不利的后果，会使该方法很难执行。另外一个公司也采用了必须准备经验教训案例分析的方法。虽然它们执行的一个项目最终结果很成功，但是在项目执行期间由于缺乏风险管理知识和决策不力，犯了几个严重错误。在项目办公室准备案例分析资料时，考虑到经验教训案例分析内不仅仅要包括成功因素而且也要包括失败因素，所以案例分析内包括了所有信息。
虽然已经采取措施隐瞒了出错人员的名字，但是，企业内部每个人都知道谁在项目上工作过，并且最终还是掌握了出错人员是谁。参与项目的几名员工针对这些信息的披露向高层管理层提出了投诉。之后，企业从培训课程中取消了这个案例分析的内容。在吸取教训的同时又能保护相关人员不受攻击，这需要一个企业具有强有力的企业文化。项目办公室执行此项职责的风险水平为中等至高风险水平。
指导
项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。多数人似乎都认为项目管理的最好培训方法是通过在职培训。其中一种方法是安排一个没有经验的项目经理在经验丰富的项目经理的直接指导下工作（特别是在大型项目上）。如果公司的大型项目不是很多，这种方法可能会使公司付出很大的代价。
更好的一种方法是由项目办公室承担指导的角色：直接或间接对项目办公室负责（或与项目办公室存在实线或虚线汇报关系）的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。这种方法有三个主要优点：首先，项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验，无法在项目经理遇到困难时提供帮助。其二，项目经理可能因为担心报复而不愿意与其上司讨论一些问题。考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档，项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。
指导可以以全职方式进行或按需进行，后者是优选的做法。全职指导似乎是一个好方法，而其中存在指导导师最终成为实际项目管理者的风险。项目管理办公室负责指导工作的风险水平为低风险水平。
标准和模板文件的制定
任何项目办公室的关键工作内容中都包括制定项目管理标准这一项。标准制定后，可以成为通用语言而能够促进团队协作。但是，因为无法制定涵盖所有项目的所有各种不同情况的政策或程序，所以制定过多的政策或程序形式的标准会是一种错误。另外，制定严格的政策和程序标准所需要的人力、成本投入和时间投入将会由于项目办公室人数问题而无法执行。
表格和核查清单可以以模板文件的形式编制，以便在多个项目上使用。应该量体裁衣，针对具体组织订制模板文件，而不要拷贝其它组织的模板，因为其它组织可能并不具有类似的文化或执行类似的项目。在组织完成几个项目之后，无论项目成功与否，都应该准备可以循环利用的模板文件，因为此时可以基于通过前几个项目所掌握的经验教训对模板文件进行进一步开发和改进。
用模板文件取代更加正式化的标准存在一种危险：首先，因为模板文件是服务于公众的一种指导文件，可能无法满足具体项目的需求；其次，其中存在的一种风险是，模板文件的一些使用者，特别是缺乏经验的项目经理，可能会简单的拿来使用（认为白纸黑字写出来的就是要求执行的），而不考虑模板文件根本不适合所执行的项目这一事实。
提供模板文件的目的并不是告诉团队如何工作，而是为项目经理和他（她）的团队成员提供一个基础，在此之上，他们可以展开自己的项目启动、计划、执行、控制和收尾过程。模板文件应该能够促发人们的思维，激发人们考虑需要做什么工作，或想出如何执行工作的一些点子。通常，模板文件和标准里面的内容量远远超出多数项目经理的需求。但是，应该将模板文件和标准视为是保持一切都简单的关键所在，项目经理应该能够通过关注关键领域根据项目的具体需求对模板文件和标准进行调整。
应该按需要对模板文件和标准进行更新。因为项目办公室很可能也负责保存经验教训文档以及负责项目完成之后的事后分析，所以由项目办公室审核这些数据并从中寻找能够推动模板文件改进的一些关键绩效指标这样的安排是再合适不过了。标准和模板文件制定工作可以被视为是一项低风险的活动。
项目管理参照基准的设定
分配给项目办公室执行的活动中，最难也最有趣的工作可能就是参照基准的设定了。如同指导一样，参照基准的设定也需要经验丰富的项目经理的参予。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提问什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别与公司匹配与否的能力）。
参照基准的设定与项目管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进行参照基准比较。例如：一家大型公司的航空部门使用项目管理已经30多年。在90年代初期，该公司进行过参照基准研究工作，但当时只是与航空行业的其它公司进行比较。通过比较，该公司认为自己与航空领域的其它竞争对手不相上下，因而开始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，该公司开始以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和娱乐行业作为参照对象进行参照基准的设定。这些行业的许多公司采用项目管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所取得的项目管理绩效却超过了航空公司的绩效。现在，这家航空公司以所有行业为参照对象进行基准设定。
在不久的将来，为参照基准设定之目的，多数公司很可能使用项目办公室网络关系。这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。另外，竞争对手之间分享项目管理知识也会变得很平常。但是，现在，似乎项目管理基准设定的多数工作都是专门从事基准设定的公司执行的。这些组织提供收费服务并为会员企业举办研讨会，与大家分享项目管理的最好实践做法。另外，他们也提供数据库服务，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或形式的项目进行比较。
有些企业对基准设定存在很强的抵制。他们提出的一些理由包括：
· 基准设定不适用于本企业或行业；
· 不是在这儿发明的；
· 我们现在做的就很好，因此不需要。
鉴于所有这些疑虑以及对可能提议的变动的担心，基准设定是一项高风险活动。
可行性研究的制定
项目办公室支持企业战略规划的最佳方式之一就是成为可行性研究方面的专家。更具体的说，这包括可行性研究和成本效益分析方面的特长。项目管理知识体系指南（PMBOK）“范围管理”这一章中说明范围启动程序的一项输出是识别／任命项目经理。这在可行性研究之后。对于在可行性研究完成之后任命项目经理，有很多有说服力的支持论据：
· 项目经理可能对可行性研究并不能作出任何贡献；
· 项目可能得不到批准或得不到资金，让项目经理过早加入项目，可能只会增加成本；
· 项目定义还不十分明确，不足以确定谁最适合担任项目经理的角色。
虽然这些理由似乎都有理有据，但这里存在一个更严重的问题，即：最终任命的项目经理可能对可行性研究过程中考虑的假设条件、约束条件和替代方案了解的并不充分。如果认为由完全脱离可行性研究过程的人准备的项目章程会包括所有必须的假设条件、约束条件和替代方案，那简直是异想天开。
项目管理的箴言之一是项目经理任命的越早，计划编制就会越好，对项目的决心也就会越大。企业会争辩，并认为在可行性研究阶段，项目经理的贡献有限。持这种态度的原因是，项目经理从来没有接受过如何进行可行性研究和成本效益分析的培训。在培训市场，这种课程几乎就不存在。
可行性研究通常会给出一个高度优化的方案，而很少顾及进度和／或预算。 之后，项目经理将肩负着接受可行性研究过程中作出的假设条件的压力。如果项目没有满足可行性研究内的预期，所有错误都会归咎于项目经理。
项目办公室必须形成在可行性研究和成本效益分析方面的特长。而且，这方面的特长对模板文件、表格和检查清单的制定会起到很大的帮助作用。这样，项目办公室就可以成为营销部门的左膀右臂，帮助他们向客户作出更加切合实际的承诺，并协助获得更多的销售额。将来，项目办公室很可能会成为企业的可行性研究和成本效益分析专家，最终可以针对这一课题对企业进行有针对性的培训。对于通常负责这些工作的营销部门而言，他们会认为这样做风险水平很高。
培训定做（与项目管理相关）
多年以来，一直由人力资源部门负责与培训讲师和顾问一起进行项目管理培训课程的设计。虽然很多这样的培训课程十分成功，但是也有许多失败的例子。一家大型公司的某个部门意识到需要进行项目管理培训。培训部通过竞标程序选择了一个培训机构。在培训部对最初提出培训要求的部门提供的培训目标和可交付成果信息进行筛选之后，加入了他们自己的一些议程。培训机构自始至终没有与提出培训要求的部门进行直接联系，而仅仅围绕培训部提供的信息进行课程设计。最终，培训课程没有成功，这家培训机构／顾问再也没有获得应邀提供培训的机会。培训之后进行的事后分析促使我们得出下列结论：
· 培训部（提出培训需求的部门）从未意识到培训机构与提出培训要求的部门直接接触的必要性；
· 在课程应该涵盖的内容方面，培训部获得了高层领导层的指示，而提出培训需求的部门对此一无所知，最后形成的培训课程未满足任何人的预期；
· 培训机构提出应该增加额外内容，并删除不合适的内容。但培训机构就此没有收到任何回复；
· 培训部告诉培训机构培训以讲座的形式为主，不需要案例分析，而且练习量要保持到最少。在其它培训中都采用的这种方式。受训人员在意见反馈表内抱怨没有安排案例分析和练习题。
培训部认为他们这样做是为了公司的最大利益，而实际结果却并非如此。培训机构允许这种情况发生，因此也负有一定的责任。
项目管理如果执行成功的话，会对企业的利润率产生积极的影响。考虑到这一事实情况，那为什么让非专业人员安排项目管理培训课程哪？甚至认为企业需要项目管理培训的一线经理也不晓得项目管理知识体系指南中的哪些内容需要强调，哪些不需要强调。
项目办公室在制定项目管理培训课程内容方面具有专长。项目办公室负责保存经验教训文档和项目事后分析文件，而这些在确定能够获得最大投资价值的培训内容方面会提供有价值的输入信息，而且也会为一线经理设计企业具体培训课程提供有价值的支持。
对于项目办公室而言，这项活动的风险水平为低风险水平。
干系人管理
所有企业都有干系人。图4展示了干系人的一个宽泛的范围。为简便起见，图内将干系人分为三大类：组织、产品／市场和资本市场。有些人可能会担心项目办公室将成为负责所有干系人的最终发起人。虽然，这可能在将来会成为现实，但是，至少在近期不可能发生。
项目办公室关注的是内部（组织）干系人。项目办公室的本意并不是取代高层管理层的项目发起人地位。随着一个企业内项目管理逐渐走向成熟，到最后，可能并不是每个项目都需要高层领导层作为项目发起人。在这种情况下，项目办公室（以及中层管理层）可能会承担一部分发起人活动，但很可能都是内部项目的发起活动。
项目办公室是建立和维持与关键干系人合作关系的“出发点”。但是，项目办公室的活动是为了服务于整个公司，如果使项目办公室承担发起人的工作，会对项目办公室的人员造成一种利益冲突的局面。必须与关键干系人建立和培养合作伙伴关系，这需要时间。干系人管理可能会占用项目办公室人员的宝贵时间，而无法执行其它任务。本项活动的总体风险水平为低风险水平。
持续改进
鉴于项目办公室管理着项目管理知识产权的宝藏，因此也最具有发掘持续改进机会的优势。项目办公室不应该具有执行变更的单方面授权，它的授权是提出变更建议。有些企业设有战略政策委员会或执行筹划委员会，这些委员会的职责之一就是审核项目办公室持续改进机会。因为有些人可能会认为项目办公室侵占自己的地盘，因此，执行这项活动的总体风险可能是中等风险水平。
生产能力规划
在高层管理层看来，分配给项目办公室负责的所有活动中，最重要的可能莫过于生产能力规划了。高层经理为履行作为公司战略规划策划师的职责，必须掌握公司可以承担多少额外工作量（何时承担、哪儿承担），而又不会给现有劳动力增加过度负担。在与组合管理和项目筛选相关的所有活动中，项目办公室必须与高层金管理层密切配合。图5说明了作为项目组合管理组成部分的项目筛选过程。战略性时间计划，即：决定执行哪个项目以及何时执行的过程，是战略规划的关键组成部分。
高层管理层可以按照实际需要浏览公司局域网，了解每个项目的状态，而无需与团队进行亲身接触。但为了满足战略性时间计划的要求，所有项目都需要汇总到一个能够提供下述信息的数据库内：
· 每个职能区域在每个时间段内承诺的资源；
· 每个职能区域的资源总量；
· 每个职能区域在每个时间段内可以使用的资源量。
对于是否应该由项目办公室对此数据库进行管理，会存在一些争议。作者认为该项活动应该由项目办公室负责，因为：
· 项目办公室需要掌握这些数据，用以支持战略规划工作和项目组合管理；
· 项目办公室需要掌握这些数据，用以确定切合实际的时间和成本以支持竞标工作的开展；
· 项目办公室可能被委托负责确定承担额外工作所需资源技能；
· 项目办公室需要掌握这些数据，用于改进和更新本数据库和其它相关数据库；
· 进行可行性研究和成本效益分析可能会需要这些信息。
因为一线经理可能会认为这样做侵占了他们的地盘，所以这项活动对项目办公室而言是一项高风险活动。
使用项目办公室的风险所在
风险和收益并存。如果维持一个项目办公室所涉及的相关风险得不到有力控制，则项目办公室所带来的收益将被抵消。多数风险在成立项目办公室之初不会出现，而更多的风险是在执行很长时间之后才会出现。这些风险包括：
· 人员配置：在企业开始认识到使用项目办公室所能带来的收益之后，一种自然倾向是增加项目办公室的人数，因为他们错误的认为人数增加会带来额外收益。虽然，在一些情况下这种思维方式是正确的，但是，更常见的结果是增加人数只会造成收益减少。随着企业内部对项目管理知识更加深入的了解，项目办公室的人员配置应该消减；
· 精疲力尽：员工筋疲力尽总是一个需要考虑的风险。使用轮职或只工作部分时间的方法可以最大程度降低该风险。经常会发现这种情况，即：在项目办公室工作的人员仍旧与其一线经理保持“实线”的汇报关系，而与项目办公室保持一种“虚线”的汇报关系。
· 过多的文书工作：过多的文书工作需要投入几百万美元的资金进行准备，而且会耗用宝贵的时间。使用表格、指导原则和核查清单形式进行项目活动比使用严格的政策和程序更加有效。为使工作高效，则需要具有以信任、团队协作、合作和有效沟通为基础的企业文化；
· 组织重组：信息就是权力。鉴于项目办公室的工作更多的是横向关系而不是纵向关系，可能会存在对项目办公室控制权的争夺，特别是在项目经理之间。在以信任、团队协作、合作和有效沟通为基础的任何组织结构下，项目管理层和项目办公室将会形成融洽的合作关系。
· 试图服务于组织内的每一个人：企业必须制定一些标准，据以确定项目办公室何时介入。并不是所有项目都由项目办公室监管。
关于项目办公室何时介入项目问题，经常使用的衡量指标是：
· 项目的货币价值；
· 项目工期；
· 跨专业性程度和复杂程度；
· 公司的风险；
· 项目的重要性（例如：消减开支）。
许多管理层面临的一个关键问题是：“如何衡量执行项目办公室概念所带来的投资收益？”在衡量时，可以从定量和定性两个角度进行。从定性角度，管理层可以检查提交高层管理层解决的问题数量。一个有效的项目办公室可以起到过滤器的作用，这样，实际提交高层管理层解决的问题数量将很少。从定量角度，高层管理层可以考虑下述内容：
· 进度审查：如果没有项目办公室，企业内可能会存在多种进度和汇报格式，甚至，可能每个项目都会有一个不同的格式。有了项目办公室和相关的标准化工作，审查工作会更加迅速，并且将更加有意义。
· 决策：如果没有项目办公室，决策经常会被推迟，会更多的强调行动项目而不是有意义的决定。项目办公室使有意义的决策成为可能。
· 浪费的会议：如果没有项目办公室，高层领导会花大量的时间付出很大的代价参加太多的会议。有了项目办公室以及更加有效的信息，高层管理层可以在会议上少花时间，将更多的时间用到战略问题而不是运作问题上。
· 信息量：如果没有项目办公室，管理层所获得的信息量要不太少，要不就太多，这会影响有效的决策。有了项目办公室和相关的标准化工作之后，管理层可以更容易地作出及时的决策。
高层管理层的主要职责是战略规划和部署以及企业的未来，而中层和一线经理的职责是关注运作问题。项目办公室的职责是在各个层次之间架起一座桥梁，为各个层次提供便利，使他们更容易实现目标。
项目办公室佳绩：有关江森自控公司 (JCI)下属的汽车系统集团 (ASG) 的案例分析
在一个企业希望熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应用，包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设立。JCI就是这样一个例子。
运用项目办公室概念，进行项目团队的组织
组织
2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商业模式进行了重组。在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等）被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导下进行统一管理。平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。
变革的驱动因素
ASG收购了两个公司，Becker和Prince。收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker的内饰塑料部件能力和ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部件供应商。但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重组。重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。
认可
企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率较高。最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为基础，而不是一系列单个的部件和报价。
如何发挥效应？
经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在运作。平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属的感觉。现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关系。客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编制。
经验教训
对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而言：
· 从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”这种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些意外，但不要因此而退缩。坚持执行一个合理的总体概念；
· 变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的领导层那里感觉到持之以恒的目标和决心；
· 必须与所有受影响的各方召开交流会；
· 必须制定项目办公室内部职位描述文件。职责和角色必须清晰；
· 项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形式。
集中项目办公室－组织、职责和角色
ASG设立了向项目管理副总裁汇报的集中项目办公室。项目办公室的负责人是Alok Kumar，他是项目管理执行董事。Kumar的职责包括：
· 方法和标准（JCI的企业项目管理标准方法体系被称作PLUS，其含义是产品发布系统）；
· 咨询／指导／培训；
· 项目跟踪／组合管理／项目衡量指标；
· 项目网站；
· 人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理的可获得性；
· 项目管理战略规划的实施；
· 对项目管理系统和项目执行，实施六西格玛改进；
· 项目管理组织结构／职位描述；
· 项目经理的聘用；
· 为企业合作伙伴（长期供应商）效力的项目经理的培训和发展。
Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目办公室管理只是其中一部分职责。
ASG的发展历程
几年前，项目办公室的职责分散在各个部门执行。例如：标准项目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指标由工程设计部门牵头制定。大概两年前，经过认真斟酌，企业作出了一项决策，决定将各种职能统一集中由项目管理办公室负责。对于JCI而言，关键一点在于企业已经为变革做好了充分的准备。涉及到的不同部门都十分情愿的拿出自己的资源，实行集中管理。
JCI的项目管理举措中，最新增加了两项非常值得注意的内容，它们是：项目管理中的六西格玛的运用以及项目管理网站（以网络为依托，在全球实现标准项目文件的读取）。自集中项目办公室设立之后，新增了这两项内容。
集中化的结果
自成立之后，ASG实现了项目办公室人员配置的消减（裁员两人，现在有四人，包括Kumar），同时提高了产出。另外，集中项目办公室也为六西格玛方案（将六西格玛原则应用到项目执行中）的实施起到了推动作用。据此，ASG可以从整个企业角度寻找改进和消减成本的机会。在过去两年期间，项目办公室将项目管理人员配置总数消减了30%，其原因正是因为能够在整个企业范围内实现资源和项目管理知识产权的管理、分配和再分配。以前存在的项目经理派别，现在因为项目办公室成为“最终决策者”而不复存在，项目办公室可以确定适当的企业组织结构形式并进行组织精简。目前，项目办公室也参予为企业合作伙伴配置人员，包括寻找途径，将项目管理资源外包给合作伙伴。
另外一项重要改进是能够就企业系统和工艺很快达成共识并作出决策。目前，项目办公室有权对这些问题作出快速决策。这种改进的结果之一包括最近签发了经大篇幅精简之后的新版PLUS（因为精简，所以更加有效）。最初的PLUS是由一个委员会制定的，其内缺乏一个中心主题，而且不很连贯。当前的版本在ASG内部得到了好评。在此工作中，项目办公室起到了核心作用。
项目办公室面临的障碍
与通常一样，人们对人员配置水平总是要进行密切的严格审核。因为ASG实际降低了人员配置水平（并成功实现了一些项目办公室人员向项目管理位置的过渡），目前，进一步消减人员配置水平的压力较小。成功的项目办公室必须是一个能作出贡献的有价值的组织，必须站在新举措的前沿，帮助降低成本和改进项目执行绩效。项目办公室已?贾葱辛鞲衤旯蹋糜诟慕钅康募ㄐАＯ钅堪旃乙苍诎镏腥嗽迸渲茫⒆魑嗽钡母鋈朔⒄够幔钅烤碜频胶诖奈恢茫ㄖ葱辛鞲衤晗钅浚⒂胖实墓こ躺杓啤⒉晒汉推渌棵拧?
项目办公室的未来
ASG正在努力工作，致力于实现衡量指标和项目评估的改进。在任何一个时点，ASG正在执行的项目数量可高达250个，如果能够从统计角度考虑项目绩效，则存在很多好的机会，对整个系统的运作情况进行评价。对单个项目而言，可能一个项目的成本超支并不可怕，但，如果从整个公司执行的所有项目的角度看待这个问题，就会发现可以节省几百万美元的成本浪费。在找到解决方案之后，在集中项目办公室的参与下，可以在整个公司的所有项目上执行这些方案。
另外，改进项目经理的绩效和能力并向他们提供支持和相关的生产力提高工具被认为是一项永久的工作。集中项目办公室必须对此予以关注和培养。
汇报关系和组织结构
并不是所有公司都像江森自控那样支持项目管理。虽然使用项目办公室所能带来的收益清晰可见，对于项目办公室应该向谁汇报以及如何最大程度发挥项目办公室的作用，仍然存在很多争议。但是，鉴于项目办公室的职责，及其与企业战略规划、生产能力规划和项目组合管理之间的关系，项目办公室必须向高层管理层汇报。高层管理层与项目办公室的距离越短，项目管理的收益就能够更快的被认可和实现。
每个公司都可以采用不同的项目办公室结构形式。关于项目办公室的典型结构形式，请参阅图6。项目办公室的目的是管理项目管理知识产权，因此，不是通过增加多层管理层形成官僚机构。如同江森自控案例内所说明的那样，一个项目办公室只需要不过4－5个人。另外，项目办公室的人员可以兼职而不用全职，或可以与项目办公室之间存在“虚线”的汇报关系，并同时保留其职能部门的职责。
由于项目办公室活动的多样性，分配到项目办公室工作的人员可以身兼数职，也可以互为后备。这将减少项目办公室的人员配置水平，而且可以使项目办公室的投资收益更容易衡量。
参考书目：
《项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第7版）》纽约：Wiley & Sons, 作者：Kerzner, H. (2002);
《江森自控公司汽车系统集团》，Kumar A. Kandt. D, (2002);
2001年11月1－10日美国田纳西州纳什维尔项目管理协会年度论坛和研讨会会议学报，《汽车产品上市系统的执行》，Spigarelli, R. & Allen, C. (2001);
《如何发挥项目管理办公室的作用》，纽约：国际学习学院，Kendall, G. & Rollins, S. (2002)。
HAROLD KERZNER
是国际学习学院项目管理执行董事，并且是Baldwin-Wallace大学系统管理教授。KERZNER博士曾经出版或提交过250多份学术报告和21本教科书。俄亥俄州PMI东北分会启动了项目管理优异绩效Kerzner奖项。KERZNER博士获得了伊利诺斯州大学颁发的杰出校友奖并获得了犹他州立大学颁发的1998年度杰出服务奖，所有这些奖项都是为了感谢KERZNER博士在项目管理领域作出的卓越贡献而颁发的。
