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时间：2008-12-29
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项目管理时代对人才的要求
项目管理并不是全新的管理领域，自古以来就是人们集合起来完成工作的一种重要方式，我国的万里长城、埃及的金字塔即为人力物力时间上消耗巨大的庞大项目的典型例子，而建筑业一直以来就是以项目形式开展业务的行业。然而在当今的时代，项目管理对于商业运作来说越来越重要，这是与整个人类社会经济系统的发展趋势分不开的。
从英国工业革命开始的传统工业经济时代，满足大量人群的大规模要求是第一位的，因此，传统工业经济的特色是以流水线为代表的大规模制造，首要目标是多快好省地生产出满足人们基本需要的产品。典型的例子有我国20世纪80年代及以前所建造的大同小异的火柴盒似的房屋，以及全国人民差异不大的服装样式。
然而随着经济发展和人民生活水平的提高，人们对产品和服务的需求越来越个性化，技术创新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这使得小规模的定制生产、新产品的加速涌现成为经济生活中的主流，就像我国近些年来各类房屋的式样逐渐多样化、人们的服装变得更为多姿多彩一般。
在这种历史趋势下，越来越多的商业业务就不得不以一次性、非常规的项目形式出现。项目管理也由此变得更为重要，在某些情况下甚至成为决定企业成败的关键，尤其是将项目作为业务常态的建筑业、IT业等行业。因此有人说，21世纪是项目管理的世纪，将扫荡传统的职能管理，而在企业的丛林中，更多地奔跑着的将是项目经理这类新生的种族，他们也许会像哺乳动物一般压缩恐龙为代表的爬行类动物（中层职能管理人员）的生存空间。
在这样的项目管理时代，培养适合管理项目的人才是重中之重，而项目管理的核心人物是项目经理。与传统的自董事长或总裁逐级管理到普通工人的层级命令体制不同，项目管理需要的是一个个项目团队，为特定的项目目标而努力，领导项目团队的项目经理则是其中的灵魂人物，他需要如同图1中的蜘蛛一样，在人际关系的网络中充分利用各方面资源高效率地完成项目。
综合各类研究文献，关于对项目经理的要求，我们可以发现：在理论上，他似乎应该是一个超人般的人物，需要具有各方面的才能，具体而言：
（1）技术上：他应是有关领域资深的专家。
（2）人际关系上：他应是一个面面俱到、八面玲珑的人物。
* 高层能干的下属；
* 客户信赖的对象；
* 职能部门不讨厌的伙伴；
* 创建和谐团队的上司。
（3）管理技能上：他应是通晓企业管理一切领域的全才。
* 好的专业人员：完成项目重任（常常需要创造性的工作）；
* 好的销售人员：了解客户需求，说服接受项目成果； 项目管理者联盟，项目管理问题。
* 好的人力资源管理：让团队成员保持高昂的斗志；
* 好的财务管理：控制项目的成本；
* 好的……
如此沉重的负担压上项目经理的肩膀，需要他具有全面的才能，我们可以将项目经理的素质要求用我国传统的太极图来加以形象地表现。
对项目经理的素质要求可以分为两个方面、三种技能。两个方面分别是技术面和社会面，技术面包括两种技能：技术技能和管理技能。技术技能是指有关行业有关领域内的技术才能，如建筑中的工程技术，IT业中的编程技术。管理技能则是指项目管理所需要的各种管理知识和技术，典型的如项目管理中经典的计划评审/关键路线（PERT/CPM）技术，以及综合项目管理各类技术的项目管理软件。技术面是项目管理中硬的一面（太极中阳的一面）。
项目管理的社会面需要项目经理具有良好的社会技能，典型的是在我国经济生活中占据重要地位的“关系学”。在项目团队建设、客户关系、各方面沟通交流中更需要项目经理具有丰富的社会经验和高的“情商”，才能创造项目良好的环境和组建士气高昂的团队。这是项目管理中软的一面（太极中阴的一面）。
从实践上来看，往往存在这两方面并不均衡的情况。项目经理可分为两类，一类是技术派，认为自己有长期的技术工作经验，并了解项目管理的有关知识，依靠技术就可以按部就班、规范地完成项目希望达成的目标，这类人面对项目失败时常常会满腹不解：为什么我有着高超的技术、周详的计划却仍然失败？另一类是经验派，依靠丰富的经验和良好的人际关系（有时再加上出众的酒量）来完成项目，轻视计划和项目管理技术的作用，他们常常能完成项目，却往往回答不了这样的问题：利用这种方式完成项目是最经济的吗？是否存在效率和效益改进的可能性。
优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。
项目管理人才选拔和管理的现状 项目管理者联盟文章，深入探讨。
项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢？就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。
一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。
这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题；其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作；最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。
同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难；经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。
这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为：
* 人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响（“说你行你就行”式的指派）；
* 缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验；
* 企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满；
* 项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。 本文转自项目管理者联盟
项目管理人才战略
项目管理者联盟文章，深入探讨。
为了适应项目管理时代的需要，企业有必要建立和切实执行一整套规范的项目管理人才战略，只有这样才能培养出优秀的项目管理人才，建立纵深的人才梯队，让人才充分发挥自己的才能。这样的战略应该包括以下三个方面。
（1）创建适应项目管理的组织结构和企业文化。
项目管理人才战略不可能脱离项目管理制度而独立存在，而是项目管理制度的一个有机组成部分。对此，在20世纪80年代，为了更好地管理项目，企业组织形式产生了所谓的矩阵结构。
矩阵结构是指在常规的纵向职能层级结构之外加载一种横向的项目管理结构，由此形成纵横两条控制线（如同数学上的矩阵），纵向上企业的领导人通过职能部门层层下达指令，横向上由项目经理对项目团队发布指令，每个员工可以同时参与职能部门的工作和项目团队的工作。在现实中，即便没有明确地采用矩阵结构这一概念，但以项目业务为主的公司（无论大小）很可能存在这种双重的控制路线，员工的职位在职能部门之中，但工作则是在各个项目间漂移。
通过矩阵结构的实践应用和理论总结，人们发现，并不存在放之四海皆准的项目管理组织结构，最重要的实际上是寻找到适合企业业务特征、管理制度和企业文化的组织形式。实际上，在传统的职能式组织（例如军队）和项目管理应用最为彻底的项目化组织（例如律师或设计师的合伙制事务所）之间存在着大量可能的混合组织形式——各类矩阵结构，可以表现为如图3所示的一条线，线上任意一点都可以是一种组织结构选择。
具体而言，项目管理组织结构的关键在于，如何在职能经理和项目经理之间分配项目管理的权力，这里存在几种可能性：
* 职能式组织：由职能部门（独立或合作）来完成项目；
* 职能矩阵：职能经理在项目职责上权力更大，项目经理辅助；
* 平衡矩阵：职能经理和项目经理的权力比较平衡，各负其责；
* 项目矩阵：项目经理在项目有关事宜上起主导作用；
* 项目化组织：项目经理负全责，职能部门退化为辅助性机构。
项目管理人才只有在重视项目管理的企业组织和文化中才能得到更快的成长，因此企业需要做到：
* 建立项目管理规范体制，对此各行业都存在着项目管理标准和各种认证系统；
* 选择适当的组织结构：这并不是说，一定要采取何种组织结构（如果业务适合、管理完善，职能式结构也能管理好项目）； 本文转自项目管理者联盟
* 在财务、人事、领导关注等方面给出适应项目管理的安排；
* 建立调节职能线和项目线冲突的机制：无论如何管理项目，项目线与职能线中都存在潜在的冲突，只有这两条线的关系理顺时，项目管理才有适合的空间;
* 创造适应项目管理人才发展的文化氛围。
项目管理者联盟，项目管理问题。
（2）构造项目管理人才的完整职业路径。
人向高处走，员工需要一个可以逐步向上的发展空间。在项目为常态的企业中，需要形成替代传统职能式层级结构的职业路径。传统的职能式结构中从底层到顶层存在着有序的职业路径，例如工人、小组长、正副车间主任、部门正副经理、副经理、总经理、董事长，在这种结构中员工能看到比较清晰的上升路径和努力目标。
然而对于项目管理来说，其结构属于一种扁平化的管理方式，层级结构比较简单。但是所有人都需要有发展空间，尤其是有实力的人。如果没有清晰的职业前景和预期可达成的职业发展路径，人才或者会离开，或者采取消极的工作态度。
