体现在工程项目管理的全过程中。在推行项目管理的实践中，笔者就项目成本管理存在的一些问题及相应对策谈一些粗浅看法。
施工企业的产品与其他企业的产品不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目也是一个单位工程。
一、施工企业成本管理存在的问题
（一）工程项目管理不规范
项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，施工企业一直都在探索体制改革，一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业还各种体制并存。实行工程项目管理，使企业管理层与作业层分离，缺乏约束机制，各种管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又负担着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子的积极性得不到充分发挥，工程进度上不去，出现“一收就死”，给成本管理工作规范化、系统化、一体化带来了很大的障碍，成本管理难以实现。
（二）成本管理工作流于形式
通常项目到手，仅忙于做开工前的物质准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。
（三）成本控制乏力
项目核算的成本与预算费用不能相互对比。老建筑企业，由于其部门多、人员复杂且文化水平不高，管理水平仍处在原始阶段上，成本控制手段落后，成本控制的时间跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真实情况，给项目成本管理带来一定的难度。
（四）市场竞争不规范
建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标，有些甚至低于成本价，主要建筑材料价格频繁地上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。工程预算滞后，开工无核算，竣工无决算，工程竣工二、三年了决算还未定案是常事，严重影响了成本核算的真实性和完整性。
二、强化项目成本管理的措施
（一）选好项目经理，配备好项目班子
选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既各负其责，还要具备相关的专业知识，团结协作的敬业精神。明确项目组织的管理有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制
（二）提高全员成本管理意识
首先必须明确成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。应全员参与，树立全员经济意识。提高全员经济意识应做到以下几点：
1.项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
2.立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目的始末，是一项复杂，系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
3.项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内部成员。
4.体考核措施。可以在项目部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本的完成情况进行商议考核，在各自责任成本范围内实行奖惩。
（三）采取技术措施控制项目成本
一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。
