企业制定正确的战略和目标很重要，否则随波逐流，什么赚钱做什么，反复折腾却长期难以建立起自己的核心竞争力，企业迟早会碰到“天花板”。
误区之一：没搞清楚什么是战略，导致战略同质化
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，同时搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。
企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，与众不同。企业战略要很容易说清我是谁，我从哪里来，要到哪里去，我是什么领域数一数二的专家，让客户找到选择你的理由。
企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。一个行业所有的企业战略都差不多，则意味这个行业所有企业都没有什么战略。从这个意义上讲，当前行业的恶性竞争与我国建企战略能力较低是有很大关系的，每家企业因缺乏独特合适的战略，难以建立独有的核心竞争力，从而陷入苦战。
战略的目的第一是要成为客户的首选，成为领域的第一，而不是赚钱。成为客户的首选，甚至你价钱高还选你，自然就能赚钱，赚钱一定是战略正确的结果，直奔赚钱的目标往往欲速不达。当前中国建筑业要成为客户首选一般要成本领先，具有价格竞争力，因目前中国建筑业的品牌战略(差异化战略)还未能打响，其他竞争壁垒也不多，而价格战确是如火如荼了。
什么是战略还可解读为：当行业有很大的苦难时候，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。满天下找暴利机会，想轻松赚钱，不需要什么战略，也不会有好的未来。很多温洲煤矿老板的下场就是案例，炒楼赚的钱会在山西煤矿和迪拜消耗掉。
实业企业为赚钱而到处投资，既难实现初衷，对社会价值也不大，除非你是纯粹的投资公司，承担社会资源配置的功能。中国发展需要一大批具有产业精神的企业家，愿一辈子做好一件事、一个企业、一个产业，做成全国最强，全球最强，这才是对国家的最大贡献。
误区之二：对行业基本面的评估错误
没有意识到中国建筑业还有很长时期是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。中国建筑业20余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定的。即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009上半年全国建筑业产值同比增加21.3 %，远超GDP8%的增长速度。且大家一致认可中国后面还有二十多年的城市化进程，显然这是一个朝阳产业是毋庸置疑的，很难再找出一个行业的基本面比建筑业还好的，而大家却想逃离放弃，不愿加大投入，不愿专注做好它，的确是奇怪的现象。
行业集中度低确实是我国建筑业众多问题根源所在，同时也一定是我们的机会所在。当行业集中度高时，市场就已定型，到时行业利润大幅提升，这时你想进去，也应该没有你的机会了。机会给领先的企业，提前运作的企业。高速增长且行业集中度低是建筑业投资价值所在，而不是保守运营的理由。
当前建筑业经营环境的确相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会，行业好时每家企业都容易赚钱，夺取别人的份额是很难的。整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，“危机”总是以“危”和“机”二种状态同时存在，随着一批有进取精神的建企能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。
大家一定记得建筑业以前不是这个样子的，80、90年代业主反过来求施工企业，工程预付款可高达30%，取费不但不下浮反而要业主加人工、模板、机械补贴，这样的好日子当然一去不复返了。但当前恶性环境的形成很大一块责任是大型建企没有及时提升管理，没有建立起规模经济优势，造成建筑业是一个没有规模壁垒的产业。当一个大型建企的成本比小企业个人包工头成本还高时，恶性竞争不可能避免。从理论和实证上讲，大型建企都应能建立起成本优势，规模不经济问题在于大型建企内部管理上的不求上进。
当前我国项目管理十分粗放，无论开源还是节流，管理水平都还很差。现在建筑业最需要的是项目管理、企业管理的攻坚战，从这点上讲当前建企的多元化战略并不是为了规避经营风险，而是一种畏难情绪在起作用，惮于内部变革与自我改良，是在逃避困难，当然打破现有的企业内部利益平衡确实是有巨大压力的。
