在绩效管理实践中，对于如何达成绩效管理效果，企业高层领导和人力资源工作者一直十分苦恼。在我接触过的咨询需求中60%的客户都已实施了绩效考核，然而激发他们再次启动咨询项目的原因80%以上还是绩效管理效果不理想。
「现象」
“有绩效管理，没绩效效果”，是近年来一直让M企业头疼的问题。
该公司实施绩效管理已经三年多了，期间引进的绩效管理的理论和方法也不少，从目标考核、KPI考核、到不少企业津津乐道的BSC考核、“360度”考核，理论和方法换了一个又一个，考核指标也从最初单一的结果导向的量化指标，到结果和过程相结合的定量加定性指标，进一步发展到“定量”加“定性”再加“能力态度”的综合性考核。看起来企业的绩效管理似乎越来越科学、越来越规范了，公司在绩效考核上的成本也是一年高过一年，可是非但企业的业绩非目标没有得到提升，反到弄得管理层和员工对绩效管理怨声载道，员工和公司的关系变得剑拔弩张，对此总经理和人力资源总监十分困惑。
进入该公司后，通过调查我们了解到，该公司每个员工身上都背着十几、二十几项考核指标，员工普遍反映指标太多了，即使再怎么努力也做不到面面俱到，样样优秀，努不努力对绩效结果的影响并不大，偶有几项考核指标不理想也没什么关系，所以在指标完成是尽量挑自己擅长，并较易完成的指标先完成，不易完成的指标放在最后再考虑。通过对员工认为较易完成的绩效指标的汇总分析，我们吃惊的发现员工优先选择完成的绩效指标与公司的战略目标及年度目标相差甚远，难怪出现“绩效年年考，结果寥寥”。
事实上，此现象并不非仅存在于M企业，中国很多企业都曾面临过这样的问题。都说企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是是绩效管理，那么为什么会出现企业绩效管理产生员工不满意、部门经理不满意、高层或老板的三不满意现象?
在多年给企业咨询的实践中，笔者发现绩效管理失败的原因往往是由于以下的三个主要原因：
一、绩效指标管理指向不明确，针对性和引导性不足
绩效指标本身具有针对性和引导性。绩效指标主要来源于两个方面，一方面是企业的战略，另外一个方面是岗位职责。然而，当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰;因此，多数情况以岗位职责为出发点，指标类型多以“定量指标、定性指标、否决指标、能力指标”等来区分，这样获得绩效指标体系虽然大而全，但与企业实际管理方向的关联性不足。因此，在绩效指标挑选时，无论是管理人员为下属人员选择绩效指标还是员工为自己选择绩效指标时，经验和直觉占据了大部分因素。如果又恰逢企业高层管理者的管理意图未有效传递给中层及以下员工，那么中层管理者往往会习惯性的以自己工作为出发点，选择有利于自己工作完成的一些指标，其结果必然导致绩效指标背离企业实际管理指向，最终导致绩效管理的失败。
绩效管理的目的是汇集组织的力量，以实现公司的战略目标
二、绩效指标数量过多，欲速则不达
很多企业都想一口吃个胖子，期望绩效管理可以帮助他们解决人力资源管理上的一切问题。企业管理者们往往认为考核的指标越多、越详细，越有利于绩效目标的达成，越有利于规范员工的行为。其实不然，繁杂的指标体系往往会束缚员工的手脚，使他们纠缠于细节之中，忽视了更为重要的工作。此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让员工无所适从，最终导致绩效管理的失败。
三、管理者掌控欲过强，物极必反
在咨询长期的咨询过程中，笔者发现这样一种现象：在进入绩效指标设计阶段，同一线经理们共同讨论绩效指标时，对绩效指标库进行沟通时，大家往往表现的特别积极主动，针对下属岗位不断地提出一些指标。然而，进入即期绩效指标筛选阶段，当我们要求其在众多指标中挑选3-5个作为本年度关键指标进行考核时，一线经理们则会面露囧色，感觉每个指标都很重要，左右为难，表现出想鱼与熊掌兼而得之。造成此现象的根本原因在于，管理者把绩效管理当成了监督和掌控员工的工具，希望通过绩效考核达到控制和制约员工行为的目的。但，物极必反，当考核的内容超过员工的承受范围时，其绩效管理结果往往也是以失败告终。
