W企业是山东的一家大型零售连锁企业，这几天，公司人力资源部王经理对于公司的绩效管理非常困惑：2007年，公司为了强化绩效考核的科学性，引入了某国内一流高校的咨询团队，耗时一年做了科学细致的绩效考核体系。但是，新的绩效考核体系虽然使员工对于绩效考核结果的满意度有所提高，但是，却迟迟不见明显提升员工绩效。 李先生是W企业某门店的店长，公司施行新的绩效考核体系于他而言，只是心理平衡了一些，自己和公司总部的信息不对称和滞后性仍是老样子。为此，李先生和多位店长做了沟通，原来大家都有同样的感受，并不是自己一个人的原因。于是，大家开始怀疑新绩效考核体系的意义。究竟问题出在了哪里呢?是考核体系有问题?还是员工的能力有问题?
考核科学化了，为什么不见绩效的提升?和W企业一样，大多数企业在引入咨询公司并建立科学的绩效考核体系后，普遍会出现这样的困惑。在此，以W公司为例来寻找答案之前，让我们来明确这样几个问题：员工绩效本身到底有什么样的特点?绩效考核的最终目的是什么?绩效管理包括哪些流程?这之后，答案或许不言自明。
简说绩效
概括而言，员工绩效其具有多因性、多维性和变动性等几个特点。多因性是指员工的绩效表现受多种因素影响，例如学识、能力、动机、态度和外围环境等;多维性是指员工的绩效是一个综合表现，通过多种方式而非单一维度表现出来的，如可量化的销售额、误差率等，不可量化的员工忠诚度、组织公民行为、工作态度等;变动性则是指绩效不是稳定不变的。
正是由于绩效的多因性和多维性才导致了绩效的变动性，三者综合，最后导致绩效考核的复杂性，因此，就算是再为科学的绩效考核体系，其考核的精确性也只能是相对而言。案例中，虽然W企业的员工对于绩效考核的结果满意度有了提升，那也只是相对满意度，绩效考核的复杂过程并非这么简单。
绩效管理的目的
“考试不是目的”是老师常对学生讲的一句话，而对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业绩效。当绩效管理走到了考核这个程序时，其实就已经进入了整个绩效管理周期的被动期，因为此时员工绩效已定，企业能做的就只剩下期待新一轮绩效管理流程了。要知道，绩效管理是一个流程而非仅仅是绩效考核，后者仅是绩效管理流程中的一个基本环节而已。
经过最终调查分析发现，W公司的绩效考核体系虽然较为科学，员工对于绩效考核结果的精确性也比较认可，但是，由于过于强调考核科学性基础上的公平奖惩，最终考核逐渐转化成为了考核而考核，为了奖惩而奖惩，以致忽视了绩效管理的最终目的——持续不断地提升企业的绩效。
绩效管理流程及其分解
绩效管理是一个管理过程而非考核过程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈四个过程，是一个具有连续流程的管理过程。根据绩效周期绩效主动权掌握主体的不同，我们可以将绩效管理的整个过程划分为主动阶段和被动阶段(图01所示)：
绩效计划和绩效沟通是主动阶段，因为在这两个过程中公司员工的绩效还没有最终确定，单个绩效周期的绩效主动权还某种程度上掌握在员工手里，这是管理者和员工充分沟通的过程，也是充分考察管理者管理水平和领导能力以及员工个人能力的一个过程。
而绩效考核和绩效反馈之所以视为被动阶段，因为在这两个过程中，员工在该绩效管理周期中的绩效已确定，公司和员工所做的工作已成为针对员工现实绩效的后续工作，我们当然不能也不可能否认其存在的价值，但对于单个绩效管理周期而言，它们确实已处于被动的改进阶段。
如上所述， W企业也许没有料到，自己充分重视的绩效考核，在单个绩效周期内居然是处于绩效管理的被动阶段，所起的作用也只能是后续补充作用。但事实却是如此：HR们千叮万嘱的绩效考核，在单个绩效周期内，只能是对已成现实的员工绩效进行后续补充。
绩效管理流程分解分析
我们将绩效管理的整个流程划分为主动阶段和被动阶段的意义何在呢?绩效管理流程既然有主动阶段和被动阶段之分，那么绩效管理工作的重点，又该是在哪个阶段呢?
在企业人力资源管理现实中，一直以来都过分重视绩效考核，甚至很多人都把绩效管理等同于绩效考核，因为它与员工的奖惩直接挂钩。绩效管理这种以结果为导向的做法，自然容易陷入为了考核而考核，为了奖惩而奖惩的误区。要避免这一点，我们首先应当思考绩效管理的目的究竟何在。
