1、ERP实施过程中的制约因素
公司应用ERP的一段时期内，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新，功能可用性不足，平均只能达到预期功能的60%左右；其主要存在以下制约因素：
1.1传统的管理观念没有从根本转变
公司一些领导及业务管理人员在具体的实施过程中，始终不能转变观念，对ERP计划坚持以传统的管理理念去执行，硬要在ERP计划中找零件所属产品和所属批次，并且实际执行时在不知道产品和批次的情况下仍然按产品和批次进行生产组织，造成拖期工单大量存在，甚至已装配的产品还处于缺料状态，生产混乱不堪，从而对ERP先进管理方法产生动摇。再加上实施ERP后工作发生变化；而且实施初期手工管理还要并行，导致工作量增加；甚至害怕因计算机代替了自己的工作而下岗等原因，对ERP的实施产生抵触情绪。这样实施下去，ERP必将以失败告终。
1.2基础数据不规范、不及时、不准确
数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外，虽然ERP综合的数据准确度超过了95%]，仍然给ERP的实施带来干扰。基础数据的规范、及时和准确是ERP系统实施的前提和基础，是ERP实施成败的关键。
ERP实施过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息，可谓如果输进去的是垃圾，那么输出的仍是垃圾。准确但不规范的数据，也只能在局部模块内有效，数据的共享、传递和处理都很困难；准确但不及时的数据，会使数据失去有效性，甚至给企业的管理决策带来负面的影响。
1.3管理过程执行力不够
ERP的实施是对企业业务流程的重组（BPR），业务人员的工作流程发生了根本性的改变，无论是操作规程还是操作内容都发生根本性的变化。
实施ERP后，管理透明度高，所做的任何工作不仅要有凭据，而且细致和规范，不允许有过多的人为操作，如果确实需要进行人为操作，也会在系统中留下痕迹。所有这些彻底改变了原有随意性强，人为因素多等工作方式，取而代之的是一种全新的并且不熟悉的工作方式，迫于公司相关政策的压力，那些固守传统管理的生产组织者仍然以原来的工作方式对ERP进行操作，从而以此造成ERP系统的混乱来否定ERP。
1.4软件的二次开发力量薄弱
引进的ERP软件不能完全适应现行的生产管理，不能满足企业实际工作需要或功能要求，需要根据企业的实际情况进行必要的二次开发，而由于软件公司的服务有限和自身开发能力的限制，无法满足企业的特殊需求，从而阻碍ERP的顺利实施。
2、ERP实施中的对策
2.1更新企业生产经营观念
ERP成败的关键不只是技术，而是要从旧的观念上彻底转变。为此，必须对上、中、下三个层面人员更新生产经营观念，从目前现状看，强化培训是其最主要手段。培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的。培训要注重科学性、有效性和实用性，分阶段、分内容、分人员、分层次地分别进行系统的培训，借助培训手段改变思想、提高认识；增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式，提升管理理念和技术技能。
2.1.1领导培训
ERP系统被视为“一把手”工程，对企业高层领导的培训是一项目十分重要的工作。培训目的是让他们形成共识，ERP系统是管理改造项目，实施过程中必将不同程度的涉及到企业的流程再造，离不开高层领导的支持。
2.1.2基层业务人员培训
ERP的实施既是系统工程又是全员工程，需要各业务部门的共同参与。基层业务人员观念上的彻底转变对ERP的实施起着至关重要的作用。通过培训使各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化；并明确实施ERP后各个岗位的人员工作方式发生那些变化以及如何进行新的工作方式；充分调动基层业务人员的积极性，明确他们在ERP实施过程中的重要性。同时，通过相应的规章制度，来约束业务人员抛弃传统管理下的工作方式，适应ERP实施后新的工作方式，对经过多次培训仍然不能转变而固守传统管理模式的员工，作为不能胜任本岗位工作，责令调离。
根据基层业务人员不同工作性质和不同工作内容，培训采取集中授课和现场培训的方式进行，培训不能只停留在局部范围，要涉及到公司所有业务人员。各级业务人员由于知识层次、业务水平参差不齐，需要进行全方位、多层次的培训。按照ERP原理，根据业务人员的不同岗位、不同职责及不同操作内容进行不同层次的培训，突出重点，使他们完全掌握ERP这种先进的管理手段，为ERP的顺利实施打下坚实的基础。
