一、当前施工企业项目管理的现状
(一)责任成本考核监督不到位，效益低下
目前，大多数还没有实行改制的老国有施工企业没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性就高，反之，就我行我素，收入与成本无法匹配，更达不到成本分析了。
(二)施工企业内部机构繁多，运行效力较慢
一些老国有施工企业通常是大企业大机关，机构林立，层次重叠，甚至一些企业不切合实际，为了封官成立了许多分支机构等附属单位，造成效益低下;附属单位根本不以创造利润为最终目的，事实上成了企业的负担;多层次的管理更加大了管理难度，工作效率较低。
(三)项目管理滋生腐败
腐败现象普遍存在于发展中国家和工业化国家，而且与经济增长并存。在施工企业里尤其严重，施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订、债务支付、打通关系、晋升职位等各个环节。企业管理存在的腐败问题严重影响着项目成本，造成大量浪费，暗箱操作，通过备种手段把公钱存到个人腰包，其结果必须使本来就少的可怜的利润空问难以维继，潜亏局面无法遏制。
(四)人员结构不合理，人才流失严重
目前一些老国有施工企业都存在着年龄结构不合理的问题，虽然这些年招收了很多大学生，但项目管理的高精尖人才相对缺乏。项目管理对人才的培养比较单一，不能人尽其才，加之公司再关心考核不够，人才流失严重。
(五)项目费金紧张，资金诉讼风险极大
由于合同签订比较随意，债权债务居高不下，多年的应收债权清理难度很大，资金诉讼风险难以控制。近十年来，我国固定资产投资经历了高度发展-膨胀-压缩建设规模-解冻-再次高速发展的过程。建筑施工企业不论是任务饱满不饱满，被拖欠工程款的问题始终没有解决。
由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息。另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成大量债务无法偿还。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债还债耗费了施工企业大量的人力、物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。
二、加强项目管理，规避经营风险的对策
(一)加强内部经济承包管理
一些老国有施工企业内部经济承包已实行多年，虽然取得了一定的成效，但推行过程中内部承包责任书推行非常难，其原因除承包者个人因素和客观条件外，企业“内部以包代管、包盈不包亏”的不健全承包机制造成的。具体表现在：激励和约束不对等。权利和责任不对等、风险和收益不对等。本人就如何加强企业内部承包管理提几点意见供参考。
1.承包要切合实际，合理分配机关和项目承包人的权利和责任
承包结果出现的问题主要表现在：由于合同履行结算期限己过，经营诉讼风险较大;对上缴利税费不重视，很多单位收款后只考虑对外支付，很少有承包人把上缴费用考虑足，造成内部贷款居高不下;风险抵押金收取较难，风险抵押意识不强，很多项目都快完工了，风险抵押金还没收齐;成本控制意识不强，洽商索赔管理意识淡薄，往来是对分包和劳务的额外成本支出均转嫁到了项目部，造成收支不匹配，收入抵支。
2.聘用综合素质高的项目经理是内部承包的必要条件
项目经理是项目承包管理的带头人，是项目管理的源头，如果项目经理都对内部承包抵触，对项目没有盈利把握，想尽办法跟公司要条件，完成不上缴指标或工程出现亏损就找各种理由推脱责任，那我想这样的项目经理坚决不能聘用。
3.坚持高额风险抵押，奖罚兑现
项目承包必须坚持高额风险抵押，做到高风险、高回报。目前公司风险抵押金比率一般为工程造价的0.5%～1%之间，根据项目大小确定幅度和确定最高限额。风险抵押还不能达到控制经营风险、约束管理者团队行为的目的。笔者认为应执行高额风险抵押，风险抵押金应占到工程造价的2%～5%之间比较合适。
只有落实高额风险抵押，才能有效促进项目承包彻底到位，才能使内部承包经营进入良性发展的轨道。有高额风险抵押就应有高风险。高回报，内部承包关键的一点就是必须奖罚及时兑现，建立内部诚信机制。虽然内部经济承包不同于对外法律关系，这就更需要讲诚信，按规章和制度办事，发包人与承包人共同维护承包合同的严肃性。要“说到办到，即刻奖罚”。
